卓越人才管理已经成为企业基业长青的基础，众多屹立不倒的百年老店，依靠的是源源不断的人才供应体系，在通用电气和宝洁，高潜力人才管理是CEO和董事会的第一战略性要务。达至卓越人才管理，需要识别员工潜力，并发展其优势，职业生涯规划是识别和发展员工优势的关键一环。
在职业生涯规划实践中，帮助员工识别自己的优势，并建立和实施一个员工在企业里的个人发展计划，已经众所周知，今天，在这里，我们关注的是内在心理层面的变化。
费洛迪、鲍里斯-格鲁斯伯格、尼廷-诺里亚在刊登于《哈佛商业评论》的文章《怎样管理高潜力人才》一文中，将高潜力人才模型的几大要素从外到内分为：
1.知识。知道些什么？
2.技能。能做些什么？
3.身份。接受身居高位必须付出的代价。
4.领导力资产。具有洞察力，鼓励其他人参与，表现出决心，寻求新知。
5.动机。渴望对其他人产生积极影响。
在这些要素中最难改变的是动机，然后是领导力资产，以此类推。
那么职业生涯规划如何对难以改变的要素发生作用呢？
1.在进行职业生涯规划时，我们需要帮助员工回溯过去，让他理解自己生命的演化进程，在这个过程中，他将会深深体验到自己的优势和动机形成的来源，激起他的雄心壮志，并渴望积极影响别人来实现它。为了实现自己的雄心壮志，他会产生出新的洞察，发展自己的领导力资产，并运用这些领导力资产来推动对他人的影响。
2.当管理者在对员工进行职业生涯规划辅导时，能够从员工把过去的故事一帧帧表述出来的过程中，深刻体会到员工内在的潜力和优势。当我们进行行为面谈时，员工表述的更多是行为层面的片断，内在的动机是需要去推测的，这种推测并不总是准确。但在职业生涯规划辅导中，员工将会更深层的表述出自己的动机，从而能够更加准确识别出员工的动机，以及从他更细微的描述中来识别他所拥有的领导力资产。
3.在发展员工优势时，最难的是软技能（情商），这需要培养对不同个体特质差异的敏感性。当我们说某个人成熟时，很多时候就是他从内心看待事物的方式发生了改变，对不同个体的行为有了更多的理解和宽容，而这个时候他也能够更加娴熟的运用自己优势的一面。自然的成熟，常常是通过人生的挫折用比较长的时间才能达至，例如婚恋中双方交往经验的累积、事业发展中的重大挫折等。在发展人才时，我们希望的是他们能够更快的成长，利用职业生涯规划辅导，将能够帮助员工把过去的点点滴滴汇聚起来，赋予更多的意义，从而产生促动内在主动前进的巨大力量。
在员工内在主动发生变化的基础上，我们平常所采用的一些轮岗、工作任务等锻炼技能的手段，才能够得以有效的发挥。在这里，和《职业生涯规划如何提升员工幸福感》一文中同样的观点，我们再次强调了职业生涯规划对员工内在心理的影响，这是最重要和最关键的，其他的手段都需要建立在这个基础之上。
职业生涯规划是准确识别并有效发展员工优势关键和重要的一环。
延伸阅读
一、总的说来，银行算是一种比较体面的职业，物理环境较好，相对稳定，由于一般机构较为庞大，所以只要你够强，上升空间也很大，但银行是一个很讲究资历的行业，从业经验很重要，所以短期内不要期望有多大的晋升机会。
二、银行的主要区别是国有银行和股份制银行，一般说来，国有银行人均收入相对较低，人际关系复杂，且官僚气氛较浓，但工作压力较小，比较稳定;股份制银行人均收入较高，但由于收入与业绩挂钩，不同考核业绩的收入差距大，容易导致心里失衡;股份制银行人际关系相对单纯，但工作压力大，稳定性也不如国有银行。
三、银行竞争很激烈，虽然银行一再强调专业营销、专业服务，但金融产品与服务容易模仿，导致银行之间的同质性很强，所以绝对是关系型营销占主导地位。因此，如果你学历很高但是收入和地位比那些有关系、有背景没学历的人低很多时千万不要不平衡。
四、对于缺乏社会资源的学生来说，银行中比较好的部门大约有人力资源、计财、风险，这些部门权力比较大。在这些部门对培养人脉或学习核心技能，以及职业发展有利。
五、从个人发展来看，可以选择三条路线：管理、技术、市场：管理即走行政路线，如果你综合素质够强，具备领导潜质，并且善于处理人际关系，或者说你有很好的靠山，你可以选择走行政路线。业务上来说你可以不必很专，但要博，特别强调宏观思维，人际关系上来说你必须能在不同部门培植很好的朋友，或者说是利益联盟，这痒处理事情时有人配合并且效率很高。最重要的是要善于抓住时机采取适当的方式在领导和同时面前表现自己，一句话：走行政路线时关系处理的重要性绝对超过业务能力。
技术并非只指与计算机有关的科技，还包括风险评审、产品开发、方案设计、柜台业务能力等等。对于那些专业素质过硬、不喜欢处心积虑搞关系或不善于搞关系、或者没市场没后台但有学历的人来说，走技术路线比较适合，走的很专，待遇也上升很快，同时掌握了核心既能，到哪里都能找到好饭吃，心里也坦然。
市场路线基本上是指客户经理岗位，也许是最苦的也许是最轻松的。如果什么关系也没有去开拓市场，你需忍精神和身体上的双重摧残：精神压力大，脑袋里装满任务，受客户白眼还要陪笑脸，动不动考核不行收入立马下降甚至温饱不能解决，直至走人。如果有关系情况就完全不一样了，弄个亿把存款往银行一放，领导也当你是大爷，不敢得罪你，你甚至不用上班，成天吃喝玩乐也能得到很高的待遇，这一点对股份制银行尤为明显，国有银行情况可能稍好。
如何开展员工职业生涯规划
职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，是人力资源开发与管理的深化与发展，其核心是最大限度地发展本公司的人才。成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。在此基础上，需要做到三点：
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
三、建立员工发展三条通道
公司 鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等之晋升机会，给员工个人发展以充分的空间。
公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和业务三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作；不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
四、具体的制度保障
公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展，做如下具体制度保障：
1、建立公司员工职业辅导制度，公司成立员工职业辅导委员会，各部门主要领导（正副职）为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人；职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2、配合员工职业发展需求的培训制度
人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容；
3．除了开展面向员工整体的通用培训及专业培训之外，还要充分考虑每个员工的个人发展；培训部门及各部门在确定员工参加培训种类及数量时，要结合员工个人需求，考虑能力开发表中的能力需求内容；
4．员工可以根据自身情况，要求适当参加涉及其他通道业务内容的培训科目，增加多种技能。建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。
IT经理具有三个不同于传统行业经理的特点。这些特点把两条职业道路呈现在了他们面前。相比较传统行业，IT业的发展，比如技术和产品的更新速度，都数倍于前者。在一些传统行业一个人要到50岁才能担任公司总监的重任，而IT行业尤其是互联网、通信领域，则将这个年龄大大提前，30多岁担当重任的人也不在少数。但是IT经理人的面前既充满着机遇，也面临着各种复杂的因素困扰，如何规划自己的职业发展，是他们日益关注的话题。
IT经理人的三个特点
在IT行业，许多经理人都不是单一的管理人员，他们常常掌握和熟悉一门或多门技术的发展趋势，IT公司是以技术为发展的根本，管理者要懂得IT技术，否则他很难做管理者，所以他们首先是技术型管理人员。
其次，他们是知识型管理人员。因为IT行业不断地有知识更新，原先的知识或技术被取代了，就意味着原先的经验不具有价值，在这里经验不是叠加型的，而是一种取代和颠覆型的方式进行的，所以IT业对经理人提出了快速学习，不断更新自我知识储备的职业生涯发展要求。
最后，他们是产品型管理人员。IT行业要求管理人员对产品的生产、开发、销售非常了解，虽然产品在不断更新换代，但管理人员对产品的把握能力非常重要。
IT经理人，做职业规划，务必要定位好自己的起点，做技术还是做管理？在这个问题上许多人都困惑过。
在做出选择之前，不妨问问自己：我可以做什么？企业可以提供给我什么？我长远的目标是做技术吗？我真能做管理吗？
某著名互联网公司的人力资源总监，曾谈到这家公司在高速发展时，对在技术上表现较好的员工做了火线提拔，让他承担管理的工作。结果就发现，有的人很快适应了新岗位，有的人却并不擅长管理。因为做管理与做技术的最大区别，就是除了管事之外要具备管人的能力，如何领导好自己的团队？如何激发团队的创造力？如何让每个员工高效率地完成业绩？这都需要具备与人很好沟通的技巧，领导艺术并非人人可为。
做管理还是管理咨询
选择做管理咨询也是时下许多IT经理人的职业选择之一，但究竟是在企业里做管理，还是做专业的管理咨询，抉择之前必须要了解两者的差异，并分析自己是否具备相应的条件。
管理专家陈其龙指出，虽然“企业管理”和“管理咨询”都属管理的范畴，但两者间无论是从人、地、时、空的任何一个界面来看，都有明显而实质的差异。“企业管理”工作是在一个基本稳定的组织框架下，依企业的决策、规范及流程，积极的完成每位工作者的应负职责，是属于“内需式”的管理模式;而"管理咨询"工作基本上同时处于几个浮动的组织框架下，依客户的需求/规范，独立的来满足不同客户的项目需求，属于“外需式”的管理模式。
“管理咨询”工作者应具备专业知识、技能和专业的执行能力。专业知识与具体从事的领域直接相关，而专业执行能力则包括项目整合能力、思考分析能力、个人影响能力、成就意识动机和自我管理能力。
俗话说，条条大路通罗马。职业规划之路并非只有一条，它允许IT经理人不断地进行尝试，关键在于要明确自己的优劣势，了解所在行业的发展趋势，寻找将自己的经验值和优势能很好地叠加起来的新岗位，坚定地走下去，才能不断迎来新的职业发展高峰。
职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，是人力资源开发与管理的深化与发展，其核心是最大限度地发展本公司的人才。成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。
在此基础上，需要做到三点：
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向;
三、建立员工发展三条通道
公司鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等之晋升机会，给员工个人发展以充分的空间。
公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和业务三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作;不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
四、具体的制度保障
公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展，做如下具体制度保障：
1、建立公司员工职业辅导制度，公司成立员工职业辅导委员会，各部门主要领导(正副职)为成员;人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新;部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人;职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2、配合员工职业发展需求的培训制度
人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容;
3、除了开展面向员工整体的通用培训及专业培训之外，还要充分考虑每个员工的个人发展;培训部门及各部门在确定员工参加培训种类及数量时，要结合员工个人需求，考虑能力开发表中的能力需求内容;
4、员工可以根据自身情况，要求适当参加涉及其他通道业务内容的培训科目，增加多种技能。建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。
国内学生职业意识仍不容乐观
笔者在某网络上查到一则信息：国内某所着名高校曾在大一新生中抽出了1400人作为调查样本，数据显示，考生对所报学校和专业的了解程度不容乐观：仅2.1%表示“非常了解”，35.5%则“不太了解”，甚至有10%左右的学生表示“完全不了解”。
48.6%的学生表示，如果有机会考虑换专业。
此外66.1%的学生将“学校的知名度”作为填报志愿时的第一考虑因素。
同时，某调查机构披露的一项针对在校大学生的调查显示，仅有29.5%的人表示满意自己当年的高考专业志愿，41.0%的人表示一般，还有29.5%的人表示不满意。
如果不满意自己的专业怎么办？在调查中，73.2%的人选择接受现实，9.9%的人选择跨专业考研，另有8.4%的人则试图转换专业。
这些数据表明，我国很多大学生是在自己并不了解、不满意的学校和专业里学习，这样的学习状态堪忧。
而出现这种局面，与他们中学学习期间，没有职业生涯规划的意识和相应的能力培养有关。
很多学生由于没有社会经验阅历，在选择满意的学校和专业之前，没有经历过深入认真的思考。
往往是听从家长或者老师的建议，或者根据职业的热门程度和收入高低来选择自己的专业发展方向，这都为今后的职业发展预埋了发展不稳定的种子，直到进入职场后才发现问题后悔莫及当初轻易草率的选择。
职业导师制或可借鉴
美国的大学里目前很流行一个词汇：Mentoring，这是一个职业导师的意思，是指由那些年长而富有经验的人去指导、关照那些没有太多社会经验的年轻人。
每个学生在大学期间，可以自由选择几位自己喜欢的老师作为自己的职业导师，和他们探讨个人对将来的职业选择、人生追求理想、成长中的烦恼，从每个老师身上学到对自己有益的思路。
而大学里规定这些老师也有义务和责任去为学生提供相关的指导，并以指导学生的数量作为工作考核的一个重要部分，所以这些老师都会积极主动地去找机会和学生沟通，介绍自己的能力专长和对人生事物的看法，建立一对一辅导的关系。
笔者觉得这种良性互动的一对一的指导，对于学生正确认识自我、清醒地看到自身的差距、树立人生的目标都是非常好的职业指导的尝试。
目前，国内各大学都有职业规划的课程设置，但由于开展时间不长，错过了前期的职业意识导入期，加上社会的整体职业意识淡薄，大学里也没有类似美国大学这样的职业导师制度，造成很多大学生选择专业上出现各种误差，也并不十分清楚自己想要什么，想过一种什么样的人生，自己到底能做什么，不能做什么。
一旦进入职场后一般都要经历一段不算短的时间调整才可能回到正常的轨道，有的甚至终其一生也无法展示真实的能力和潜力。
这对于有限的教育资源、人力资源和社会资源的浪费，实在是让笔者感到心疼焦虑。
分割线
曾经有一些大学生在网上向笔者求教，学校有职业规划的课程学分，要每个学生写一篇自己的职业规划计划书，这对于未涉职场的大学生朋友真是有点勉为其难，这种形式主义的成分要远大于实效的作用。
甚至有好几位大学生得意地拿出自己参加大学里办的职业规划大赛的获奖作品向笔者炫耀，这些作品在笔者看来只能心里暗暗苦笑，精美的修饰、华丽的辞藻、热情的誓言仍然掩饰不了内容的空洞，没有多少实际的操作可能。
笔者也曾经拿来几份国内著名大学的职业规划课程讲义，想了解目前中国大学的职业教育深入程度。
但结果是比较失望的，除了满篇到处摘抄的职业规划理论和心理测评介绍，加上激动人心的信念和口号之外，确实没有更多实质意义上的参考作用。
如果拿这些思路去引导学生的职业规划，笔者担心误导的成分要比教育的成分更多一些。
有一次，有一位国内著名大学的职业指导机构的职业指导老师来找笔者做职业规划的咨询，因为目前她也遇到了很严重的职业发展问题，实在看不清楚自己今后的职业发展道路该往哪个方向走。
经过几轮的咨询之后，这位职业指导老师最后给笔者留下一句话：“原来职业生涯规划是这么做的。”
笔者听到这句话，其实内心没有任何的得意之情，只是感到了一种深深的无奈和茫然。
这其实说明我们国内的职业规划教育领域自身存在着严重的学术理论、师资培养、职业意识、资源投入的不足，而且这种不理想的现实情况可能要延续相当长的一个时期。
据笔者所知，很多大学里的职业指导中心，其具体的工作重心不在于帮助大学生了解自身的能力和潜力，寻找到适合个性发展的职业方向。
更多的工作重心是放在就业指导上，课程设置是内容主要以求职技能为导向，比如教学生如何写简历、如何掌握面试技巧、提供就业信息等，以推荐帮助学生顺利就业为目的，这样做的原因是大学里的高就业率有利于学校的招生。
虽然这些非常初级的内容也是职业规划的一个过程环节，但这并不能代表职业规划的全部内涵。
如果我们的大学在职业指导这方面不能做出一些切实的改进，减少一些功利心，用发展的眼光对待每个学生的职业前途，那这种职业指导也只能沦落为学校推荐学生工作就业的工具。
想知道你属于普通员工还是优秀员工吗，看看你好优秀总结的区别，就清楚了。
一、关于刚入职时
普通员工：看重工资的高低，在一无所长的前提下，没有想过学习丰富的工作经验和职业技能。
优秀员工：更看重宝贵的工作经验，踏踏实实地去学习业务技能。他们相信只要有丰富的经验，以后无论到哪都能赢得高薪。
二、关于对待问题
普通员工：在工作中会发现各种各样的问题，对于问题，他们往往以抱怨的态度去对待，而没有想方法去解决。
优秀员工：在工作过程中，碰到问题会冷静地分析原因，并通过各种手段去解决，慢慢培养了一种解决问题的能力。
三、关于执行力
普通员工：对于上司交代的问题，本着能做就做、不能做就慢慢磨的态度，执行效果较差。
优秀员工：上司交代的事情积极去解决，遇到问题会积极与上司沟通请示，执行效果好。
四、关于个性
普通员工：个性张扬，以自我为中心，不善于处理自己与同事领导的关系，往往给人一种很浮躁的感觉。
优秀员工：为人谦虚低调，能协调好与领导同事的关系，人际关系非常好。
五、关于下班后
普通员工：下班后往往通过看电视、打打游戏等方式，度过一段休闲时光。
优秀员工：下班后会抽出时间回顾今天一天的工作内容，反思不足之处，并规划好第二天的工作内容。
六、关于工作重点
普通员工：工作杂乱无章，搞不清楚工作的核心内容，工作往往忙起来手足无措。
优秀员工：能很好地做好工作规划，找准核心工作内容，即使忙起来也能井然有序。
七、关于客户沟通
普通员工：和客户沟通仅局限于单纯的送货收款，没有考虑到客户的实际需求，往往工作很辛苦，但是成效却很低。
优秀员工：能很好地处理与客户的客情关系，准确找到客户实际需求，并结合客户需求达成销售，往往事半功倍。
八、关于视界
普通员工：缺乏宏观思考，经常纠结于某个终端问题，有时为了应对单个终端问题不惜提高政策，从而影响了整个市场价格体系。
优秀员工：从市场整体角度出发，能很好地协调各个渠道之间的市场问题，对于违反市场规律的个别终端坚决予以治理。
九、关于批评
普通员工：对忠言逆耳理解得不透彻，总认为自己想的是对的，把上司或资深前辈的意见或建议不当一回事，我行我素。
优秀员工：能谦虚接受批评，认识到自己所犯错误在哪，并积极改正!
职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
如何让职业规划领航职业生涯发展
在现实社会，职业的选择会伴随着人的一生。同时，在我们的职业生涯，能够孕育出成功与发展的机会和通道，也会潜涌着失败与停滞甚至倒退的风险和歧路。那么，我们该如何应对无常的变化与挑战，把握机会，规避风险，去谋求个人职业生涯的不断发展与成功呢？这就要求我们必须做好职业生涯的规划工作。
随着社会变动加剧与生活节奏的加快，人类平均寿命延长与生育率下降等因素的改变，同样的人，在工作转换、轮调或升迁时，职业生涯发展会进入循环阶段，并非以线性模式呈现，更多的是以弹性的方式呈现，也就是职业生涯规划的动态性代替了静态性。
因此，正确的职业生涯规划，目的不在于按部就班进行，因为我们的人生不可能按部就班如期完成，职业生涯规划的目标，具体来说，是要用科学方法找出自己的兴趣，依据市场供需原则，替自己的职业进行定位。每个人在不同的人生阶段上，工作职场也会产生不同的需求与努力的目标。根据调查分析，大多数职业人士认为35岁是职业生涯规划的中心点，在这个中心点的两端，我们应该学着去区别规划并延伸我们的职业发展之路。
35岁以之前：培养兴趣 慎选专业
很多人到了35岁，还不知道自己的职业兴趣点在哪里？不过这是普遍现象，如果是这样，至少，我们要慎选专业。专业领域应该像婚姻一样，选择了，就尽量不要离婚，因为如果专业领域说变就变，那之前的经验等于全部归零，不被认可。试想：一个35岁的财务经理，在重新转换跑道的过程中，他去应聘另外一家公司的生产经理，那么他应聘成功的机会又有多少呢？所以慎选专业就变得很重要。
35岁以之后：注重人脉培养
35岁以后的人，一定要开始注重人脉的培养，因为40岁以上的人 找工作 、跳槽，或在职场上营造出商机，大部分都是靠人脉。像40岁以上的高层主管(如大公司或大集团公司的副总经理、总经理、首席运营官、首席执行官、总裁等职位)，通过猎头公司来寻 找工作 的，也只有业界最优秀、金字塔上顶尖的人。而在金融圈网，被广大圈友奉为经典的一句话是：人脉就是生产力。可见，人脉对于职业发展的重要性。根据某著名人力资源机构的调查，职场中有超过50%以上的40岁以上高层主管， 求职 跳槽大多都是通过人脉来完成的。
职业规划 必须保持专业的适度弹性
一般来说，我们每个人的职业生涯很难规划，很多未知的东西是眼前所掌握不住的。例如高科技产业，今天也许市场占有率还是60%，明天竞争对手推出新专利，60%马上变成30%，所以很难去预估三年或五年之后自己是处在什么位置。为了应对未来的变量，职业生涯规划当中最重要的，就是保持专业的弹性适度，让自己在风云变化的职场中，专业归零的机会变小。
初入职场处于探索期的职场新人一方面要压缩确立职业生涯目标的时间，另一方面又要为打造基础竞争力做好长线准备；处于建立期的职场人，除了要培养晋升本钱，则要进一步在专业之外，寻求实践工作价值的人脉拓展等方法；处于维持期的职场人，必须面临转职以及开创事业第二春的挑战；最后，处于衰退期阶段的职场人，则是要思考终生职业能量能否再发挥成为意外价值。
总之，职业生涯规划犹如理财，不同的人生阶段，有不同的目标与风险承担，好的人生就是要阶段性地如期完成目标，有效降低风险。我们必须重视职业生涯规划的重要性，因为，它就是我们职业发展的领航者。
职业倦怠几乎是每个职场人要面对的“七年之痒”，主要体现在“工作缺乏热情和活力”、“有耗竭感”、“希望通过跳槽来改变现状”等等。在管理者眼中，职业倦 怠的员工往往“工作动力不足”、“戳一下动一下”。“职业倦怠”也往往是“离职”的前兆。核心员工的离职有可能会引发公司的动荡，即使招聘新员工，也会大 大增加时间成本和培训成本。
其实，员工与企业“感情降温”不意味着要“分手”，而是可以通过积极的行动来“重燃热情”。如果管理者能帮助员工从 “低谷”中走出来，激发他们的工作动力，会重新赢得员工的信任、投入和忠诚。在这方面，传统的物质激励或惩罚往往不是很奏效。事实上，职业倦怠一般来自于 两个方面，需要“对症下药”，才有可能真的有效。
一、 工作内容：低水平的重复
有些工作看上去 是低水平而重复的，比如行政、客服、出纳等。低水平指的是工作缺乏挑战，重复指的是千篇一律的工作。这两种情况下，都有可能导致注意力涣散、能量耗竭。在 这种情况下，员工的主要情绪表现是“厌倦”。鼓励员工提升工作的挑战和变化工作的方式，是人力资源和管理者可以采取的策略。
盈盈在一家公司做出 纳，她的工作很重复单调，每天都在点钱、算账。如果这些钱都能带回家是一件有趣的事，但遗憾的是这些钱都不是她自己的。如何解决厌倦这个问题？她给自己买 了一个计时器，每天都跟自己过去的速度挑战，通过这种方式给自己设定一个清晰可以挑战的目标。她看到——当我能够给我的工作内容设置一个清晰的、富于挑战 的目标，我就能从中获得乐趣。这个目标不是工作给我的，而是自己设定的。
给人力资源和管理者的建议：
1. 从重复到变化
在确保质量的前提下，鼓励员工以他们喜欢的方式工作，设置“创新奖”。
鼓励员工兼做自己感兴趣的工作。
提供轮岗或调岗的机会。
2. 从低水平到适度的挑战
鼓励员工设定自己的目标和挑战。
鼓励老员工总结自己的经验，并在公司分享，设置“贡献奖”。
在公司内部展开竞赛，可以是关于效率或者质量的。
3. 从“耗竭”到“回血”
一两周的带薪休假。
公司内部的分享或培训。
鼓励参加公司外的培训并报销学费。
这点对于广告、咨询等智力型行业是非常重要的。当脑力耗竭的时候，人们需要通过一些方式“回血”。一次旅行、一场聚会、一次学习都是能够“原地复活加满血”的方式。
二、 工作回报：得不到想要的价值
需要说明的是，这里的“价值”因人而异，不仅包括收入和地位，还有成就感、被认可、自主性、人际关系等等。这也是为什么单纯以物质作为调节手段无效的原因。 在这种情况下，员工的主要情绪表现是“沮丧”。帮助员工看到职业中的价值，并提供收入外的“红利”，是人力资源和管理者们可以做的事情之一。
台湾地区饭店业教父严长寿刚开始是从美国运通台湾分公司的传达小弟做起，他说：“假如必须要从人家喜欢的、正在做的事情去学习，我大概没有机会。也许对我最 好的学习，就是从人家不喜欢做的事情学起。也许我就是做一个收垃圾的，也能从这些垃圾学到一些东西。所以我所谓的‘垃圾桶哲学’就是宁愿像一个收垃圾的人 一样，去做一些别人不愿意做的事情。我知道只要‘有机会去做’，就是一种学习。”
此外，人力资源和管理者不能期望每个人都主动意识到职业中的“红利”，并进行“自我激励”。更加现实的做法是，将一些激励因素融入日常的管理制度中，能起到事半功倍的效果。
给人力资源和管理者的建议：
1.减少负激励因素
减少低效率的会议
设定更加明确的目标
优化不合理的工作流程
减少批评和消极回应
2.增加正激励因素
成就感：让员工有机会接触更有挑战的任务，并在他们表现出色的时候及时给予认可和奖励；
能力提升：给员工参加公司内部或外派培训的机会，同时给他们在公司内找到一个导师；
自主性：给需要自主性的员工足够的授权，在工作过程中不过多干涉。
人际关系：鼓励员工参加公司内部的交流与分享，以及非正式的活动。
以上的建议仅是抛砖引玉，本质上你需要创造一个激励性的工作环境，激发员工积极的想法和情绪（如快乐、满足、骄傲、兴奋、渴求、希望和激动等），同时减少他 们消极的想法和情绪（如厌倦、失落、恐惧、焦虑等）。这些改变，不仅对于职业倦怠的员工很重要，也能唤醒更多员工的动力和潜能，让企业更加生机勃勃，实现 持续稳定的增长。
IT经理具有三个不同于传统行业经理的特点。这些特点把两条职业道路呈现在了他们面前。相比较传统行业，IT业的发展，比如技术和产品的更新速度，都数倍于前者。在一些传统行业一个人要到50岁才能担任公司总监的重任，而IT行业尤其是互联网、通信领域，则将这个年龄大大提前，30多岁担当重任的人也不在少数。
但是IT经理人的面前既充满着机遇，也面临着各种复杂的因素困扰，如何合理的规划自己的职业发展，是他们日益关注的话题。
IT经理人的三个特点
在IT行业，许多经理人都不是单一的管理人员，他们常常掌握和熟悉一门或多门技术的发展趋势，IT公司是以技术为发展的根本，管理者要懂得IT技术，否则他很难做管理者，所以他们首先是技术型管理人员。
其次，他们是知识型管理人员。因为IT行业不断地有知识更新，原先的知识或技术被取代了，就意味着原先的经验不具有价值，在这里经验不是叠加型的，而是一种取代和颠覆型的方式进行的，所以IT业对经理人提出了快速学习，不断更新自我知识储备的职业发展要求。
最后，他们是产品型管理人员。IT行业要求管理人员对产品的生产、开发、销售非常了解，虽然产品在不断更新换代，但管理人员对产品的把握能力非常重要。
IT经理人，做职业规划，务必要定位好自己的起点，做技术还是做管理？在这个问题上许多人都困惑过。
在做出选择之前，不妨问问自己：我可以做什么？企业可以提供给我什么？我长远的目标是做技术吗？我真能做管理吗？
某著名互联网公司的人力资源总监，曾谈到这家公司在高速发展时，对在技术上表现较好的员工做了火线提拔，让他承担管理的工作。结果就发现，有的人很快适应了新岗位，有的人却并不擅长管理。因为做管理与做技术的最大区别，就是除了管事之外要具备管人的能力，如何领导好自己的团队？如何激发团队的创造力？如何让每个员工高效率地完成业绩？这都需要具备与人很好沟通的技巧，领导艺术并非人人可为。
做管理还是管理咨询
选择做管理咨询也是时下许多IT经理人的职业选择之一，但究竟是在企业里做管理，还是做专业的管理咨询，抉择之前必须要了解两者的差异，并分析自己是否具备相应的条件。
管理专家陈其龙指出，虽然企业管理和管理咨询都属管理的范畴，但两者间无论是从人、地、时、空的任何一个界面来看，都有明显而实质的差异。企业管理工作是在一个基本稳定的组织框架下，依企业的决策、规范及流程，积极的完成每位工作者的应负职责，是属于内需式的管理模式;而管理咨询工作基本上同时处于几个浮动的组织框架下，依客户的需求/规范，独立的来满足不同客户的项目需求，属于外需式的管理模式。
管理咨询工作者应具备专业知识、技能和专业的执行能力。专业知识与具体从事的领域直接相关，而专业执行能力则包括项目整合能力、思考分析能力、个人影响能力、成就意识动机和自我管理能力。
俗话说，条条大路通罗马。职业规划之路并非只有一条，它允许IT经理人不断地进行尝试，关键在于要明确自己的优劣势，了解所在行业的发展趋势，寻找将自己的经验值和优势能很好地叠加起来的新岗位，坚定地走下去，才能不断迎来新的职业发展高峰。
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《企业中如何促进员工的职业发展》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
杜云华：澳际教育集团人力资源总监
各位老师、各位朋友，大家好。刚才王鹏大概给我做了一个介绍，我自己在企业中做了14年的HR工作，我也想问一下在座各位，跟我一样做HR的举一下手？我在14年的HR工作中关注的一个是组织发展，一个是职业规划。在实际工作中，也是根据工作的需要，也在研究职业规划如何在企业中更好的应用。我去年开始接触职业规划的知识理论，从企业中，员工到职业规划，到组织发展的最终实现，有一个不可逾越的鸿沟，这个鸿沟到底是什么，我今天也想跟大家分享一下我在实际工作中的思考、经验，还有一些体会。在场的各位可能有一些朋友在员工职业规划方面也有很多的体会，我也希望跟大家有一个交流。在座各位有什么想法，我们可以互动。
关于员工的职业规划，大家认为企业做员工的职业规划的目的是什么？留住员工，最终为了企业的发展，让员工看到希望。其实大家说到我们职业发展的主要要点。这里有另外一个问题，做职业规划，员工的职业发展最终责任是谁呢？
我以自己的事例做一个介绍，我99年研究生毕业，现在是第三家企业做人力资源工作，我们看一下企业的发展图（如图）1999年到2005年是一个阶段，2006年到20xx年是一个阶段，通信行业在99年是一个发展高潮，在02年面临通信的冬天，随后伴随通信的发展有一个小的起伏，这个行业发展带来的就是我的第一家公司的组织发展过程。99年的时候有大批量的招人计划，一年在全国招到应届毕业生1000人，02年赶上通信的冬天开始进行各种调整，包括一些简单的裁员做法。其实每个企业发展都会有一些相关的人员政策在里面。
我们来看我自己的职业发展线和企业职业发展线的轨迹，开始的时候个人发展线逐步回跟随到企业。当我们看企业发展线的时候，企业的发展线也像脉搏一样，我们讲组织发展核心是组织能力的提升，我99年去的，2003年离开，跟我一起去的还有我们一起的老同事，他一直留在第一家公司，他做到财务总监，公司上市以后做到董事会秘书。企业发展，最后能够留下来的，都是能够一起共同成长的人。每个人有自己的选择，我在企业发展的某一个点上选择另外一个职业路径。
我们从这个轨迹上可以看到，组织发展中一个核心是企业文化的引导，但是支撑这个组织发展的就是组织能力的提升。组织能力的提升靠员工职业的规划和发展。在企业中实际做职业规划会从两方面做，第一方面，从岗位的角度梳理职业通道。第二方面，从人的角度做培养计划。企业中人力资源组织发展两项工作，一个是人岗匹配，另外一个就是能力发展。下面展示一下我们在实际工作中的做法。
第一个是职业通道的设计。一般的职业通道是双通道，有技术的线，有管理的线。设计这样的职业通道以后，第二方面就是做能力评估。我们做中学生和打工子弟的职业规划中都会进行素质的研究，每个岗位有自己的核心素质，每个岗位的核心素质的能力针对每个人会有一个评估，评估可以做成雷达图的方式，最终会有一个报告，每个人的能力是什么样的。这是能力上的评估。
公司在体系上会有职业通道和岗位设计，每年会做人才盘点。人才盘点的工作从岗位开始，做到每个人的实际情况，最后形成接班人的计划。我们用的人才盘点可能大家听说过，这个九宫格，我们会从绩效和价值观进行排序，把人员进行分类，最后把人员放在不同的接班人计划分配中。（如图）这是典型的接班人计划，针对某些岗位它的接替人员是谁，第二接替人员是谁，这样形成接班人计划。这部分更多的是我们在企业中实际做职业规划的步骤，首先从岗位梳理做职业通道，然后做素质模型的能力测评，每年有人才盘点，做梯队建设计划。
我们做职业规划的时候，大部分企业做职业规划应该有自己的方法和体系，但是我们在实际工作中发现更多的问题在另外层面，就是员工对企业的认知。职业规划包括职场认知和自我认知，自我认知是我们目前关注的重点。企业做人力资源规划的突破，我们在战略上有了职业规划的方向，在体系上建了职业通道和接班人计划，但实际落实中是不是针对每个人做这个职业规划工作？能不能在企业中也展开职业规划的培训，让员工具备职业规划技能，这也是我们在尝试做的事情。
在澳际有一个澳际学院，澳际学院的任务就是承担全集团所有员工的职业技能、企业文化、品牌建设的智能，在20xx年我们做过大概四到六期的初级顾问的职业培训，每期培训根据顾问的情况在六到十一天。每次培训会有一下午的关于职业规划的探讨，从职业规划的探讨中也搜集了一些职业规划的问题，因为我们这些顾问做各个国家留学规划的顾问，我们在做咨询顾问生涯规划中，我们设想三个问题，第一个问题是在职业规划培训中让他们掌握职业规划的技能，跟客户的咨询中应用到这个技能。第二，学到一些职业规划的方法和经验，知道自己的职业成长。第三，了解在澳际集团的职业发展方向。我们也通过各种方式做职业规划的研讨。（如图）这是每个组的展示，还有问题总结，还有小组讨论。
我们把今后的员工职业规划问题进行分类，大概分三个方面，一是关于职场的，二是关于自我的，三是从自我到职场目标实现。我们能把这些问题分类已经很不错了，其实在员工提出这个问题的时候，他们对这个问题的分类不是很清楚的。我们在实际工作中也发现，除了这些问题还有其他更多的问题，都是日常中常见的，我们也来看一下。
在工作中可以发现，有些员工提出说，找一个工作是因为现在工作不稳定。我第一份工作是在国有企业，是一个大型的上市公司，它也是一年有一个组织变革，存在调整和变化。但总体来说公司还是往上发展的，今天上午古典老师分享的企业寿命中，好的公司是40年，再差一点是30年，所以企业自己的寿命还有它的变化，现在是一个常态。我们希望找到一个特别稳定的环境是不是正常的问题啊？所以我们员工也是经常跟我们沟通反馈说想找稳定的工作，稳定的岗位，现在公司变化太大，每年都进行组织结构调整，影响我工作的开展。这是员工的一个问题。
还有的员工问题是，我找到一个新的机会，那个公司在行业怎么样，薪酬怎么样，他会跟同行业去比。我们发现还有一些员工是这样的，我们出现过三进公司的员工，有一点点事情不满意就要找新的工作，后来发现澳际还是不错的又回来了，回来以后再有一点点公司的调整又走了，我们把他叫做三进公司。这种员工我也跟他做过沟通，每次为什么背着包就走不做沟通，这个员工说他习惯了这个方式。当时我来的时候，人力资源承诺什么样，但是现在半年了，人力资源没有兑现，我就要走。因为你此处不留爷，自有留爷处，我就要找新的地方。我问第二次是为什么走，第二次也是公司政策变化了，没有人跟我说，我就要走了。第三次也是以家人生病的方式走了，我们都不知道怎么回事他就走了。我就通知他过来做离职沟通，我说员工正常离职可以的，但是走之前澄清一下问题是什么，在公司有限的资源范围内，能不能帮你解决，如果解决的话，我们能在这个公司成长的更长一些时间，可以节省你在外面再重新选择重新发展的时间。他自己也意识到这个问题，但是对于这种三进三出的员工，我们今后也不会再挽留了，但是这种沟通还是要做的。
我们发现不仅是这样的员工，其实继续在公司中发展的其他员工也存在这样的问题。员工遇到一些问题的时候，他不是找到HR或者找到他的直接上级反映问题，为什么会出现这种情况？为什么员工出现问题不去找呢？一个是HR本身的定位，我们知道劳资双方有一些矛盾，有一些问题，造成了HR给这个员工的印象就是我有问题找HR也解决不了。另外我们也知道，现在员工的离职50%的原因是直接上级，所以他平时维护不好跟直接上级的关系，直接上级跟他的关系上也是存在问题的。总体来说，在组织中，员工经常会因为某件事就逃避离开组织，或者由于某一个政策的颁布他不满意就离开了，或者由于某一种行为他就离职了，我们发现这些是在工作中更要关注的方面，员工因为某一件东西就跟组织对立开来。
我们建议员工能够更好的融入到组织中去，第一步要了解组织，第二步融入组织，第三步做到超越组织。了解组织首先是了解组织的需要，然后再去了解组织的语言和文化。我们公司有一个福利专员，他每次工作比较认真的，但是每次接新的任务的时候都会说一句话，说我很忙，或者说我的工作已经非常多了，你再给我增加工作可能没法做。但最后他还是把这个工作做了。像这样的员工在公司里也有一部分，他做了工作但是没有得到很好的评价，而且部门内其他人对他的评价就是他态度不好。这样的员工我们也给他做了绩效沟通，如何提升自己的绩效，能不能在跟员工的沟通中意识到自己的言语对他人的影响。我们的第一个建议就是想想自己在这个行为中，其他你的合作伙伴对你的评价是什么样的。最后我们沟通的结果是，你首先跟其他人的合作中取得其他人的信任，其他合作伙伴对你取得信任你的工作业绩才能得到认可。我们跟福利专员沟通以后，在行为上会得到一些改善，这样的方法可以让他更好的融入组织。超越这个组织，我们更多的是帮助员工了解组织的需要，超越组织的需求，帮助员工实现在公司的长期发展。
我们在实际的HR做员工职业规划的时候，对员工的职业通道的设计和培养方案，这一块做的非常成熟，但是现在主要的值得探究的问题就是员工职场的认知。刚才我们也听了日本的专家演讲，在日本推广职业生涯更多的是从自我认知、自我概念、自我形象的角度去进行探索，进行确定。在企业中也是这样的，如果我们不帮助员工进行他的职场的角色的界定或者澄清，一开始上来就做培养方案、做职业规划，不一定会起到理想的效果。所以在职场中发现员工出现的一些对组织发展之间的隔阂问题，包括他自己在发展中遇到的困惑，是有这样的矛盾，有的员工对组织极度依赖，他对工作内容的安排都是依靠组织或者上级。另一方面组织对他的互动，他又极度排斥，一旦出现问题又不主动找到帮助他解决问题的人员去解决。
HR在职业规划中，下一步希望加强的工作是帮助员工进行职场角色的认知，加强职场认知的基础上进一步做他的职场发展路线。职场认知03年的时候就有国外的专家对这个话题进行专门的研究，还有相关的技术的阐述。关于职场认知主要是三个方面，包括他对角色的澄清，认识到他是谁，在职场中的角色，以及这个角色包含的一些主要内容。我们上午学了教练技术，教练技术里面有成功五问，日常HR和员工的互动中可以用成功五问方法，来帮助员工进行问题的澄清。在我们组织员工职业规划中，把员工问题分成三类，但是大部分员工不知道自己问题的归属。我们给员工培训结束之后，他会学会这个方法，但是他部分的人对自己的职业规划是目标问题、路径问题不清楚的。所以HR可以起到的推进作用是帮助他学会认识问题归属、澄清问题归类的方法，我们可以用成功五问。德鲁克也有经典五问，但是德鲁克的经典五问相对于成功五问它的范畴更广一些，面对的是整个人生生涯，成功五问对于具体职业问题适用。
在组织发展中，组织发展的目的最终为了公司的发展，在员工的职业规划中，我们又面临员工对组织的认知问题。我们希望在以后的HR工作中能形成一个职业生涯复杂系统，来帮助员工做这样的工作。就我们公司的实际情况来说，我们现在还处于初级阶段，处在一种探索思考的阶段，最终真正实现员工职业规划的落地相信还有很长远的路要走。
要建立职业生涯的动态系统是什么样的？它应该也是依附于工作的，有员工自己的梦想，也有职业生涯，也有员工的发展，有很多系统在里面，每一个系统在HR的工作中都会落实到某一个工作的智能。
我们关注HR的职业规划系统中，不仅仅是工作的内容，慢慢的会加入到生活方式方面。今天的生涯主题也是生活和工作的可能性，越来越多的职业规划者会到生活方式对职业的影响。
刚才说在职业互动中身份的认定越来越重要，帮助员工澄清他自己在工作中的角色，实现职业的发展。同时帮助他平衡生活方式，实现工作与生活的平衡，这也是未来职业发展需要思考的。
最终我们希望达到的目的，他在工作中除了身份认定，他的岗位发展，他的工作晋升，在生活上也会在他的健康、他的家庭各方面达到平衡。
下午听了中学校长关于中学生的职业发展，我们也看到了一种希望，如果在各大学校里面把求职信念建立起来，在工作中把大家的求职技能逐步培养起来，相信在职业规划的问题上能够梳理出一条线。HR未来的职业规划有什么新的发展方向？我结合自己的工作有一些思考。因为我们是跟古典老师这边有一些合作，澳际教育每年会有三期教育讲会，跟家长做留学的讲座，新精英的老师都帮助我们做一些留学规划的讲座。我们下一步考虑在澳际学院做员工本身的顾问，或者各级主管、经理学习专业技术的班，让员工和主管真正掌握职业规划的技能，实现自己职业的成长，也帮助客户实现职业成长。
在HR的工作中招人比培养人更重要，我们会用职业生涯技术在招人的时候就用到，我们有生命线，还会有访谈技术来了解候选人是否真正适合做顾问或者主管的工作。HR也会更多的掌握职业规划的技术，来进行选人、留人，还有他的晋升、转岗、培养等各个方面。
特别值得一说的是离职员工的生命周期管理。原来离职可能是一次性的，走了以后可能会有人才库，下一步我们会把这个人才库冻起来，做成一个动态的系统，因为咨询顾问可能今天走还是初级的，过几年他可能成高级的，我们定期的跟踪。因为我们的这个顾问，他也会有在企业外的成长，我们做这样一个动态的管理系统。
我们建立这样一个综合的职业生涯系统，包括生活方式，包括他的工作，一个综合的系统来做日常的工作设计、工作安排，这是提升员工满意度的很重要的方面。
在留学行业，人员的流动比较频繁，我们也希望在职业生涯工作中，能够跟行业，跟其他企业结合起来，怎么去规范这个行业的人员管理，职业技能的成长，真正从根本上促进员工的职业技能的成熟度，因为这不是一个企业能够力所能及做的，需要行业里面相关的企业共同努力，建立行业协会，共同研究职业技能，包括员工流动方面的一些约定，以一个稳定环境促进员工的职业成长，这也是我们希望帮助员工帮助企业组织发展。
上午11点钟我们有一个圆桌会议，也是关于企业中员工职业规划的问题，很多在场的朋友也提了职业问题，包括职业的突破，包括职业倦怠。我们在企业中，因为人力资源现在的发展，从人事走到人力资源，再走到人力资本，相关的训练员工的手段也从最早的简单训练到培训、到发展，现在发展这个概念是人力资源重中之重的主题，我们怎么去发展这个员工，职业规划这个话题就很重要。
关于发展我们想了三点，第一，公司做员工职业发展，最终目的还是要促进公司组织发展。第二，员工的职业发展是他自己的责任，公司HR要做的事情是跟员工一起，帮他实现自己的发展，从自己到组织会有一个路径，这个路径第一步是帮他进行职场角色的认知和定位，到底我应该做什么、想要的是什么，从中间找一个合适的通道和发展的计划给他。以后HR的工作方向可能从单独的设计通道、发展计划，更多的转移到用一定的方法来了解员工的职业诉求。因为现在在企业中，有一些公司已经尝试这种方法，包括一些公司也是跟职业生涯机构，甚至一些咨询机构合作做员工的职业生涯和现实管理体系的连接，现实中的管理体系包括培训、绩效，我们在绩效管理系统中会有漏洞的，绩效评估完以后有绩效结果，但是绩效结果怎么跟踪，怎么根据绩效结果评定员工，现在有咨询公司跟企业合作引入PEP系统，根据你的绩效结果建立员工长远的精英计划，而不是职业计划了。你自己的职业目标，你自己的优势劣势，你自己在企业中希望寻求的资源和你长期的发展目标，然后指定一个导师长期跟踪，这样就把企业里面绩效的评估跟员工长期的职业发展建立连接，通过导师来建立连接。具体实施过程中也会有所挑选，挑选公司的哪一类人作为重点去做。我们现在的企业可能走的是第一步，我们意识到这个事情重要，第二我们也建立这个系统，在跟员工连接方面需要进一步努力的方向。企业如何做员工的职业规划非常细，也是一个专题，我们以后会找专门的时间来讲，每个企业如何具体做员工职业通道的设计、培训计划的制定、培养方案的制定，那是专门的课题。
以上是我跟大家分享的企业做员工职业规划中现在的重点，包括以后的方向是什么样。谢谢大家。下面的时间大家可以提问。
嘉宾：我在企业也是做人力资源发展。我简单分享一下我们公司的做法，我们每年按照公司的职位、能力素质模型确定一个人才库，差不多两千人，根据职位和人的状况选出七十几个人进入人才库，针对他们再确定下一步特别具体的发展计划。我们要拼了老命把这些人保留，因为资源是有限的，所以我们会特别集中在这个人群的培训和发展上。
杜云华：你们在职业规划中面临的员工问题是什么？
嘉宾：最多的是技术工人的离职，真正操作工人的离职，其他职位都很好替代，但是技术工人的培养需要一定时间，尤其是那些操作工人，我们叫第二代农民工，他们进城之后，他们打工特别不稳定，他第一年打工到过年就跑掉了，这个层面面临的问题比较大。
杜云华：你们会用有限的资源保证重要岗位的发展。第二，特殊岗位的职业发展怎么去保留他、识别他、培养他，这也是一个问题。所以职业规划中，我们更多的重点也是岗位的重要人员，还有特殊的岗位，都会做一些规划。
嘉宾：我不是做职业规划的行业，我算是网络在线教育公司，带一个团队，我有这样一个困惑，我自己也多少了解一些这方面的知识，因为我现在掌握的知识跟我的团队所有成员进行一对一的交流，在设计职业规划的问题上发现，其中有些人跟我们未来团队的愿景有不同的。比如有的人，他可能希望在我们大公司的环境下学到一些东西自己再进行创业，不知道这个矛盾怎么解决？
杜云华：是有这样的矛盾，员工跟HR是否能说出真实的想法，因为说出真实的想法这就是一个博弈，企业在未来的规划中是否把自己纳入当中，这也是一个问题。
嘉宾：我们遇到非常好的人才，对企业来说是一种幸运，但是在这样的群体中也有一大部分对自己有更高的定位和要求，这时候作为企业方觉得这是一个人才，是一个精英型的人物，但是从公司投入上来讲，到底对他是否该投入，不知道您遇到这种困惑的时候有没有综合的办法适当缓解一下。
杜云华：这个问题也非常现实，在实际的组织变革中也会遇到这样的问题。未来公司面向新的发展，新的业务需要，在团队中人才盘点，每个人怎么去确定他的价值。我们有一个做法，我们公司也用到一些，但是我们没有把它制度化，我们也参考业内其他公司的做法。可以用打分的方法，对他的价值可以有三个方面，MSP是这个人的价值观，这个人对这个事情的技能优势，还有这个人对这个工作的意愿或者说他的兴趣。COP是说他的、他的热情，还有他认为这个事情对他的意义或者价值。把每个员工进行打分和排序，界定出他对你当前这个项目的重要性，根据这个做筛选。我们根据一个项目做人才盘点，我们每个年度会做人力资源整体的盘点工作，当一个项目出现的时候，也会针对某一个项目，按照这个项目的需要、项目的实际情况、项目的关注点，把人进行几个要素的盘点，他的价值观、他的能力、他的热情，这些要素可以变化的。通用的做法是这样的，针对项目把人员进行分类排序。最终你想了解他，还是要跟他单独沟通，确定他的职业方向，因为所有的评估都是主观的，都是你自己针对他的日常表现进行的评估，或者你可能会征求他周围意见的评估，这个是不是客观，是不是能反映情况，这也是一个问题。所以我们建议尽可能梳理一套结构化的东西，跟他能有一个面谈沟通更好一些。
嘉宾：一个传统的企业，最重要的是基层的创造价值的员工，可是他们的发展通道的宽度非常有限，企业确实有这种困惑，我是骗着他好好在这干，如果真弄明白了他就真走了，在这种情况下我们怎么开展工作，我们也希望员工能够在岗位上幸福，有价值实现的可能性。
杜云华：关于初级岗位员工的职业发展，你们有没有自己的建议或者想法，还是说这个问题放那不做任何事情？
嘉宾：刚才杜爽老师的演讲有很好的借鉴，我们用的方法是你可以找砖头，你未必召集磊台阶，你在现有的岗位上干一天服务员，我也让你这一天的工作是成功的，有成就感的，开心的，我不能保证你一辈子干这个，但是让当下你的生活是幸福的。
杜云华：企业中是面临这样的问题，对一些基础岗位怎么设置。这里面首先要澄清问题的方向，首先界定这个问题是什么样的问题，因为我们需要人力资源跟员工在工作意义方面达成共识，任何单方面的认定有可能产生以后工作中带来问题。我们认为这个工作很有意义，但是员工是不是这样认为。所以即使基础性的规律，他也要找到工作的意义或者工作的价值。我们跟基础类的工作一起来梳理他工作的意义和价值体系，然后进行他工作内容的丰富化和工作的延伸。像海底捞服务员也是基础性的工作，但是每个工作他做的非常有意义，自己感到非常开心。我们作为HR要做的事情是对组织的方向、组织目标的界定，同时要考虑道不同的岗位员工的因素，能够细化到每一类员工、每一类岗位，他在这个岗位上带来什么为了，然后逆向推出我们给员工带来什么。大家在组织发展上，个人职业发展上，有一个约定会更好一些。
嘉宾：我不是在企业做人力资源的，我是做心理学方面的，当然也有一些企业运用，跟魏敏老师算是同事关系。我想跟您核对一个发展的方向和思路，也是我一直以来有困惑的地方。在企业里面，现在毕竟是商业机构，对于每个员工和组织来讲，追求的是绩效的实现，通过绩效的实现来实现它的商业价值。从个人的角度来讲，我更多的追求的是我个人价值的全方位的实现，既有我个人职业生涯的发展，我个人价值的实现，毕竟我是一个人，我是要生存，我有经济方面的实现。未来是两个方面的整合，企业的商业价值实现也好，还是商业机构整体的价值实现，企业中的人共同发展，组织发展和个人发展是吻合的，HR的工作越来越细化，同时强调“人”，因为我现在看到管理的未来方向，企业中的人也是全人的发展，不止是我的身体、我的物质的实现也有很多我的精神，包括人生价值意义，HR以后在这方面具体怎么做。
嘉宾（余老师）：刚才几个同学都提到比较基层的员工困惑，我有一些不同的看法，因为我今年连续做了三个咨询项目，基本都涉及到这个人群。我先说一个最悲惨的，我做武汉的一个合资企业里，他的主管人力资源的总裁跟我讲，他们原则上超过28岁以上的工人就不要了。我是做HR方面咨询的，说实话，听了之后非常难过。一些28岁的人从事一些工作，对企业来说他们不是最有价值的员工，这个真的很难过。其实对于基层员工，你看不透他才会走。我们连续做了几个对于工人的，我们做了动态定级系统，我们也给他做到八级，因为他知道过去的国有企业里很多工人都是八级，我们现在又做了动态，防止有些人只能上不能下，这个系统运行半年多，出现非常好的系统。第二是项目经理的定级系统，遇到一些干的五六年的项目经理，他们离职非常厉害。我们做了定级系统以后，他们的薪酬有差别。更加重要的是他们知道干了之后前途在哪里，你如果不给他前途，他自己就会去找前途。我长期做咨询的三一重工有一个口号，叫做要想富学技术，如果不给这些工人一个通道，都让大家做管理者，企业是没有这么多位置的。所以他们鼓励你去学技术，他们公司的口号就是要想富学技术，效果非常好。他们的工作压力非常大，但是鼓励大家玩命工作，我觉得有他们一套机制上的设计。
总的来说，跟我们今天这个题目对应的，企业从员工的角度讲职业生涯发展，而跟企业对应的是你的职业发展通道。企业要紧的是让员工看到这个通道，并且实实在在帮助他去做，这个通道在那里，大家就会自然的奔向它。你要留住人才最重要的是要给他一个通道。我一直思考的是企业的职业发展通道问题，一方面是做个体职业生涯发展规划的同时，他们的任务是给个体提供很多的方案，但是企业也要搭建相关的通道，如果这两个不结合，不可能有发展。
杜云华：余老师说的是企业中首先要设计良好的职业通道，给员工一个方向，帮助员工进行职业发展，刚才说到成功五问，我给大家分享一句话，有年轻人问德鲁克说如何才能成功，德鲁克说如果你不改变提问的方法你永远也不能成功，然后这个年轻人问我该如何去提问呢，德鲁克说如果你要问如何贡献才能成功。所以我们在企业中要做职业规划，也是要帮助员工，如果你是一只鱼，你找到你的汪洋大海，如果你是猴子要找到参天大树，但是首先要知道你如何贡献，来实现员工和企业共同发展。
今天跟大家分享的仅仅是我们的起点，我们也看到很好的希望，大家都共同坐下来学习职业规划的技术，研究企业问题，我们希望在以后，在社会各个领域已经开始，从学校到社会责任，我们都在研究职业规划的问题，我们人力资源从业者也会更多的将职业规划知识运用到企业中，帮助组织发展，帮助员工设计职业通道。谢谢大家。
金融海啸的影响，更多的企业开始关注内部管理，企业越来越看重人力资本的今天，员工职业规划 与发展问题，受到了更多的关注。在跨国企业或者大型外企以及国内大型企业中，员工职业发展已经成为企业管理的重要组成部分。而中小企业里，员工职业发展则相对受到局限与制约，未能在企业中得到推广与实施，但作为从业者，该如何把握和发现企业内部职业发展方向，笔者就中小企业员工职业发展从员工个人就如何认识与把握的角度进行分析。
一、找出企业内部岗位晋升与发展路径图
1 、观察与访问老员工
如果您所在的企业已经十来年的历史，访问与观察下在公司已经做了 5 年左右的员工，结合他们的教育背景、个性、岗位、能力评价还有和老板的关系等方面进行分析与对比，尤其是和自己同类职层（技术类、财务类、市场类、 HR 、生产管理类等）的员工 .
2 、看企业中高层的来源
基本每家企业在公司发展到一定程度，尤其是高速发展的中小企业，都会从外部引进人才。看现有中层的工龄与一段时期内（ 2-3 年），员工晋升到中层的比例。
3 、企业对人才的态度
其实每一家企业都很爱惜人才，所以要正确看待人才流动所给自己带来的负面影响。了解企业对优秀人才的激励政策，并给自己设定目标。
二、认识自己，找出发展的源动力
1 、喜欢现在的工作，愿意去付出
在就业压力较大的今日，更多人选择的并非是自己真正喜欢或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的岗位上，也要找到结合点，积累经验与培养能力，为后续做准备。
2 、有目标感，保持热忱二十年
即使做了 职业规划 ，每一个人也还是无法预测未来是什么？就像这次经济危机一样，也许你怎么都不会相信，雷曼兄弟会倒下，不会预测到通用汽车也会经受破产的考验。对个人而言，任何时候都要给自己目标，并持续保持热忱，这样无论遇到什么困难，都会一挺而过，一路驰骋。引用我的老板培训时的一句话：保持你的热忱二十年，他会回报你一个伟大的成功。能成功本已不是易事，如果是伟大的成功，可想而知需要我们有多大的坚强与坚持。
三、找到企业与个人结合点，不断发力。
1 、个人认知与企业发展
作为职业人，要明晰自己岗位上，企业需要什么样的人，并不断提升自我，匹配企业需要获得发展机会与提升机遇。
2 、忠于职业，忠于企业
如果你还对自己的职业存在迷惑与不定，那请你停下来思考；如果你已经对自己的企业失去兴趣与干劲，那也请你坐下来思考。其实不是非要说要专一或者全力以赴，但事实证明忠于职业忠于企业的人，在职场的成功率远远高于对自己、对企业、对职业很没有概念的人。正如前面所说，找到自己的兴趣，并结合企业需要不断积累。可以暂时没有找到理想的岗位或者企业，但是要知道自己想要的，时刻准备着，并活在当下，用心做好现在。
3 、学习成就不一样的你
成人的学习已经不仅仅是读书，多样化与多元化的涉猎并有所专注，会让自己不断的更新知，获得新的活力元素，成为职场深度竞争力。
经济危机引发的 职场 心理危机影响了许多人，迷茫、困惑、不知所措 , 尤其是有 3-5 年经验的人，其实他们已经积累的较为丰富的职业经验，面对萧条的经济状况是工作一时难以确定，对自己也开始有所迷茫。对于刚毕业的学生而言，更是危机重重。破解这些迷雾，仅仅需要冷静的思考，并接受现实，然后自己不断提升，找到发力点。相信都会有一个美好的未来。
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《职业优势如何设计》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
职业生涯中，如果缺乏优势，我们就会被人才市场中的人海淹没，或者是在工作岗位上业绩平平，不用费力就能找到人来代替自己的职位。究竟我的职业优势在哪里呢?这里，我们帮助读者理解，为什么没有天赋就没有优势，从而在职业规划和生涯中更有意识地开发、使用自己的天赋。
我们从心理学的角度介绍过，天赋的本质就是大脑中功能强大的神经系统，它蕴含巨大的威力。每个的神经系统在功能构造上都是独特的，因此，天赋也是独特的。这个系统对你来说最好用，而且你是经常在用。正如，如果你是右利手，一有机会，你就会有意无意地用上你的右手。
每天，你在工作上都要解决很多问题。你的天赋系统，主宰了你的决策过程。这里，我们所关注的，不是在新地区设立分公司，或是否给某个同事担任销售部经理，这样的重大决策;而是你每天所面临的成千上万个的小决定。早上到了公司，坐下来，面对满桌的文件，或在脑海列举今天的工作事项。你该从哪里下手呢?
你总是这样，先做重要的事，或紧急的事。接着，电话响了。你会如何反应?是忙手上的工作，不予理睬，还是马上接听?如果拿起电话，你能认出对方的声音吗?记得他的名字吗?你会用什么样的语气?如果他质问你，你是立刻辩护，还是让他一吐心中的不快?一个接一个，类似的小选择源源不断地出现在你面前。
由于无暇对每个细小的决定进行理性思考，你不得不做出下意识的反应。面对这种情形顺应自然地做出应对，沿着最好的神经线路，即你的天赋神经系统，进行飞快的思考，做出决定。又出现一个选择，又一次快速思考，又一个决定。
在每天上1000个的选择与决定之间，你的天赋系统发挥了绝对的作用。由于决定太多，太迅速，我们不能指望通过学习某种新技能来创造近乎完美的表现。正如左手无论学习了怎样的技能，作为右利手的人，你还是喜欢用上你的右手。正因为如此，我们不能指望没有天赋基础而通过学习技能来建立优势。
特别地，我们要注意到，如果没有天赋，有些活动，只通过技能是完成不了的。比如：作领导时，在频繁的发号施令当中，没有技巧可以让你保持威严;当你在工作中常常要帮助别人时，也没有什么技巧可以帮助成为一个真正体恤的人。
最后，在缺乏必要天赋的情况下重复学习有一大危险：你在取得任何真正进步之前就可能崩溃。要做好任何事情，都需要坚持不懈。当你一练再练，却难以摆脱造作和不满。你发现越来越难以保持热情。努力去做自身不擅长的事，最终变成吃力不讨好的苦差。
基于上述原因，我们说没有天赋就没有优势。你的天赋，你最具威力的神经系统，是培养优势的最重要的原料。通过自我分析定位，识别你最强大的天赋，在职业规划中，用技能和知识使它如虎添翼。如此，你便迈向辉煌人生。
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