为了让团队有所成就，管理者不仅要了解自己的目标，还要针对目标，带领团队一起前进。衡量团队的成果——让团队的每一个人"言出必行"也是其中的一部分。让一个完美的想法变为现实，从来都不是容易的事情。今天小编安利大家团队管理方式，帮助大家创造一种有效的执行机制，希望会有事半功倍的效果。
一、团队的管理方式
级别一：考勤式管理
其特征如下：
1、不以结果为导向，一般泛指以强调形式的，机械的，忽略个体差异的军事化的管理方法。属于较为低级的管理方法。
2、对于员工层级较低，或主动性素质较差的团队，也许是最好的办法。如制造型企业一线员工。
3、员工形式化的责任很多，但是缺乏自我驱动式的责任感和主动意识。
4、以领导为核心。管家式领导总是担心下边的人不干活。首先将员工当成坏人（即如果不管，员工就偷懒）。
除非迫不得已，尽量避免这种“累死狗”的管理方法。
级别二：任务式管理
其特征如下：
1、以阶段性或局部性结果为导向，仍以领导为核心。
2、适用于创业型企业，单中心或项目制，扁平的组织结构。
3、员工掌握局部的或临时的情形，不能激发出最强的责任感和主动意识。
4、强势又很有才干的领导，管理“一竿子插到底”，直接过问产品细节，直接与一线员工和用户沟通；沟通决策效率快。
临时过渡性的管理模式，待团队梯度成熟之后，应进化为责任式管理。
级别三：责任式管理
其特征如下：
1、清晰的责任划分，以长期性或全局性的结果为导向，以员工为核心。
2、方便压力向下传递。能够激发出最强的责任感和主动意识。【m.277433.Com 正能量句子】
3、适用于职务较高的层次，如中层管理以上。或门槛较高的协作团队，为主动性较强的精英型团队。
这是一种比较理想的管理方法，能够调动更大能量的团队工作。
二、怎么进行责任式管理
1、无论按专业责任划分，还是按项目责任划分，都要尽量清晰，无交叉且无盲区；责任划分需要有长期的稳定的规划预期。让责任人清楚自己较长稳定期限内的责任领域，这一点非常重要。哪件事出了问题，能够确定地找到唯一责任人。
2、由责任人做领域内长远的自我规划，以激发自我的主动性。
3、团队管理者不要朝令夕改，保持责任划分的长期稳定预期。
4、放松考勤式管理，以结果为导向。即使预知较差的结果，也不要提前干预，让子弹飞一会，静等结果的产生。用结果来驱动管理。
拒绝家长式管理，培养出职场的“巨婴”们!!!
精选阅读
职业规划怎么写，相信很多朋友们对这个问题很感兴趣，下面给大家介绍一下。第一部分，前言即总论；第二部分，自我分析，包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等；
不管是空降的还是新提拔的部门管理，在刚上任的时候都会面临一个问题，那就是如何带好这个团队。
刚上任的管理者如何带好团队
刚上任的管理者如何带好团队
成为团队的管理者和单个时候做业务是不一样的，身为管理者不是要你个人把事情做好就可以了，而是需要整个团队把业务做好，想要做好这些对一个新的管理者来说是一个很大的考验。管理人员想要带好团队，做好以下三点很关键。
1.消除员工的不信任
不管是空降队长还是自上而下的管理者，与一个团队合作的第一件事就是信任。从底层晋升的管理者看，员工会这样想：你以前和我们一样，能做到这种管理吗？？你怎么坐在这个位置？甚至有人会刻意不配合，为难新领导..空降兵的问题更大：你是新来的，我们为什么要领先？新手，你认识我们吗？他能控制我们吗？我们不会打开它，等等，毕竟，三个字：没有信任！
管理者要摆脱这种不信任的也不是没有办法，无论是做生意还是沟通。短期做生意那是不可能的，（经理）接手的第一个新的团队做的是与员工沟通。空降人员可能不会像老人们这支球队，通过沟通可以很快融入团队;从下往上的领导也要求员工消除障碍，不信任沟通，以全新的姿态开始了新的就业机会。
沟通是管理的第一步。沟通是管理者和普通员工之间的纽带。沟通对于消除员工对管理者的不信任至关重要。
2.使用实际业务来证明自己
不管是乱七八糟的还是好的铺位，新来的家伙都想要一个快速的立足点，这取决于他的业务能力。如果管理者能和一个团队做生意，无论你是新的还是老的，不管你的年龄，所有的问题都会消失。这是一个不仅是团队，而且老板也会依靠你，并将全力配合你的团队更好地运作的时代。
所以，你想究竟如何做生意？真的不好回答，毕竟不是小编的管理人才。不同的条件也不同的团队，管理者需要做的是不一样的。如何做生意是团队成员的老板和新任经理人怀疑新的管理者需要做的就是把这个问题消除。
3.谋求进一步的发展
有人说，如果现代社会不前进，那就是倒退。这是一个非常合理的说法，对管理者也是如此。当管理者从一个团队开始并取得一些成就时，并不意味着它就结束了。工作场所永不满足，企业的发展永不停息。如果你想在经理的职位上站稳脚跟，你需要不断进步，创造新的成就。
新中国成立后，伟大的领导人告诫同志们不要躺在旧书上，在新的征程上做出新的贡献。这句话适应了现代社会的每一个方面，对于刚刚取得一点进展的新经理人来说，需要记住。
职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程，职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《团队管理：怎样激励不同类型的人？》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
【导读】:每个人的差异性决定了其需要也不同，激励方式也应该因人而异。这里列举了十种针对不同类型员工的激励方式，不仅对管理有用，灵活运用于人际交往也会有很大收益。为了帮助职场新人尽快适应职场生活，褪去稚嫩的外衣，小编特意整理汇总了这份新员工入职攻略，助你轻松入职。
打包资料
一般情况下，录用通知书里会标明入职前需要准备的材料，主要包括体检报告、毕业证、学位证、身份证、户口本、证件照以及用于办理社保的白底证件照。有的单位还需提供政审证明。这些材料均需要提前准备，避免因为流程问题导致耽误正常入职的情况发生。
充电学习
入职前可积极主动询问是否需要提前学习一些相关基础知识，例如熟练各类软件应用、熟悉平台风格等。提前学习职业技能，可以有益于我们入职后顺利开展工作，缓解刚入职时的心理压力，提升个人能力和自信心。
感受通勤
可以趁着不忙的时候熟悉上下班路线，测算一下通勤时间。尤其是要根据以后的考勤时间去测算，防止第一天入职就因为不熟悉路线和通勤导致迟到。
自我介绍
面试期间您听到最多的一句话是不是“请你做一下自我介绍”？做过那么多次的自我介绍，大部分人都会认为自己已经轻车熟路了，但是这次的自我介绍是为了融入集体，而不是展示过去成绩，所以还是应该做出相应调整。
浏览官网
想要提前了解单位，浏览官方网站也是一个绝佳的选择。在这里，您可以看到公司大事记、企业文化、集团新闻等等信息，入职后可以与同事拥有更多谈资，更快地融入集体。除此之外，浏览官网还能帮助“脸盲”的大家辨识单位领导，避免入职后由于不熟悉而出现尴尬场景。
本篇新人入职攻略，就分享到这里了，看完之后觉得对你有帮助的话，可以收藏或转发分享哦。
公文写作是写作中比较常用的文体，由于其应用的场合比较正规，所以公文写作中需要遵守一些既定的“规矩”。一些新手在进行公文写作时往往对这些既定的规矩掌握得不熟练，别慌，小编这儿有一份常用语干货大全，今天我们就来学一学，希望能给大家些帮助。
1. 开端用语
公文中用在正文的全篇或段落开头表示行文目的、依据、原因、背景等的词语。如“据、根据、依据、查、奉、兹、按照、遵照、依照、为了、关于、由于、鉴于、随、随着”等。
2. 期请用语
公文中表示作者某种期望和请求的词语。多用于上行文、有时也用于平行文和下行文。常用的期请用语有“请、敬请、恳请、提请、报请、拟请、希、望、希望、切望、热望、盼、切盼”等。
3. 综合用语
公文中用以连接具体情况叙述和总概性叙述的词语。综合用语具有承上启下的作用。常用的综合用语有“为此、据此、值此、至此、有鉴于此、综上所述、总之”等。
4. 称谓用语
公文中表示对机关、单位、集体、个人不同人称称呼的词语。一般性称谓用语用于上对下、下对上、平行机关或不相隶属的机关、单位之间，如“本（厅）、我（厅）、该（厅）、你（厅）”等。表示尊重的称谓用语多用于下对上、不相隶属的机关、单位之间，如“贵（厅）、××长”等。党内一般称“××同志”。
5. 承启用语
公文中用来承接上文并引起下文的词语。常用于通知、决定、报告、计划、规章制度等文种。一般结构特点：前面以一介词结构承接上文，后面用一个基本固定的结构形式引起下文，如“根据……特作如下决定”、“为了……提出如下意见”等。承启用语的上文一般较为简短，下文是文中内容的主体部分，并多用条款形式表达。
6. 批转用语
公文中表明对下级来文批示意见或向下批转、转发公文的词语。常用的有“批示、审批、阅批、核阅、阅示、批转、转发、颁发、印发、发布、公布、下发、下达”等。
7. 表态用语
公文中表示作者意见、态度的词语。按表态用语的轻重程度可分为明确表达用语、模糊表态用语。明确表态用语有“应、应该、同意、不同意、批准、照此办理、遵照执行、组织实施、贯彻落实”等。模糊表态用语有“原则同意、原则批准、似应、拟同意、参照执行、供参考、可借鉴、酌情处理”等。
8. 征询用语
公文中表示征请、询问对有关问题的意见的词语。主要用于上行文的结尾和平行文的结尾。常见的征询用语有“当否、可否、妥否、是否可行、是否妥当、是否同意、如有不当、如无不当、如有不妥、如果不行、如果可行、意见如何”等。
9. 引叙用语
公文中表示引述来文的词语。主要用于批复、复函、指示、决定等文种。常用的引叙用语有“收、接、悉、前收、前接、现收、现接、近收、近接、惊悉、欣悉、收悉、闻、近闻、惊闻、欣闻、喜闻”等。
10. 结尾用语
公文中表示全文结束的词语。不同的文种对结尾用语有不同的要求。如请示的结尾用语可用“以上请示当否，请批复”，“妥否，请批示”，“上述意见如果可行，请批准”等；报告的结尾用语可用“以上报告如有不当，请指示”，“以上报告如无不当，请批转各地执行”等;通告的结尾用语可用“特此通告”，“此告” 等。
第三部分，未来职业生涯规划、家庭环境分析、例如经济状况，家人期望等。感谢您阅读《利用好碎片时间的第一步：认识时间管理》内容，职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识，欢迎参考，希望能帮到你。
时间管理的三个常见难题：
1、时间管理的理论太多，小白从何入手？
2、身边有时间管理做得好的人，他们推荐的书我都看了，下载了一样的软件，为什么就是做不好？
3、为什么别人做时间管理看起来这么轻松，自己在实践的时候却寸步难行？
时间管理的不同主张
1.注重效率，单位时间能做更多事情，用科学的方法提升单位效能，例如我们写文案，原来一天只能写一篇，现在BOSS不但要求质量提高，还要求你每天写两篇文案，希望我们提高100%效率。
2.注重效能，不片面求速度，要求做的事情是正确的事情，当所做的事情不是正确的事情时效率越高效能越低。
3.注重潜能，大家开始思考什么目标对长期有益，而不满足于完成当天的任务计划，做的计划短到一周，长至一生，要做一生的规划。
4.追求工作与生活的平衡，比前几代人性化，我们希望能在8小时内完成工作，下班后的8小时享受生活。很多优秀的同学因此选择了一些挑战性很低或者很清闲的工作，认为自己达到了平衡，过早的进入舒适区，是很多优秀同学的误区，大家要小心。
5.分享生活的平衡，和他人share自己的时间，让别人参与进自己的时间管理中，很多同学学习时间管理后，就不大愿意搭理身边的朋友，甚至家人了，他们会觉得这是浪费时间，还不如多看书呢，其实这是一种剑走偏锋的方式，要懂得与他人分享时间，共同进步，发挥1+1>2的效果，比自己一个人埋头苦干更符合长远发展的需求。
时间管理的对象
1.时间管理的对象由时间转向个人，管理的实际对象是自己。
2.管理的时间区度由微观（一个小时、一天）到宏观（一个月、一年、一生）。
如何保护大块时间
1.食：减少饮食社交，在食堂和家里解决。
2.住：减少路上通勤时间和精力的消耗（北上广深一小时内）。
3.社交网络：做事时远离网络、学会“断舍离”、专注（番茄工作法），信息时代的学习可以试图转向书本（纸质和电子书Kindle）。
4.购买：降低欲望值和纠结过程，要买的东西在1min内决定。
做好一件工作和一件事情都需要一些技巧，那说到项目管理，技巧在哪里呢，下面小编手机分享几个关于项目管理的几个关键点，来帮助大家进行日后的工作。
1、明确目标，上下同欲
无论是团队还是个人，目标意识非常重要。对于团队来说，最清晰的目标就是什么时间最终交付什么成果，这个成果可以是一个产品的哪些功能，也可以是客户需求满足度达到多少等等。
总之这个目标一定要清晰，最好可衡量，当然，还要保证团队每个成员都清楚的知道自己做这项工作最终的目的是什么。只有这样，最终交付的结果才是有价值的。
此外，制定团队目标时还要注意一点：一定要跟公司整体目标保持步调一致。这里的步调一致是宏观对齐并非简单的目标拆解。例如，公司今年在产品上的核心目标是上线一个大版本，那么你的核心目标一定是与大版本上线相关的。
2、做好计划，井井有条
从一开始就对项目进行规划可以确保每个项目里程碑都在实际时间线上，一直到项目完成。每个人都知道谁负责项目的哪部分并且能够全面洞察正在进行中的工作和已经完成的工作。然后，协调并安排整个规划中的项目，确保能最大限度的利用你团队的时间。
3、依据项目目标和关键结果划分工作优先级
每个员工每天可能有几个不同的跨项目任务要完成。在这个时候，每项任务似乎都是重要而紧迫的。那么他们应该从哪里开始着手呢？他们应该把自己的大部分时间和精力放在哪里，以使他们的工作得到最大的好处？
当然，有些任务和项目是比其他的要重要一些的。这个时候如果有一套定义明确的目标以及工作如何取得成果的想法或许能帮助你如何判断这些任务及项目的优先级。
对那些与公司或部门目标一致的任务保持清晰的认知，有助于让每个人都保持在同一节奏并使每个团队成员都能做出影响大局的决策。所以，衡量目标的关键结果就是判断各项工作的优先级之一。
4、明确分工，责任到人
目标是从认知上建立统一，避免资源浪费。而在具体的执行过程中，项目负责人或者部门经理在分配任务时一定要明确每个人的分工，让每项任务都有唯一的负责人。
这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让TA作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作，可以就某些方面提出意见。
5、高效沟通，提高信息透明度
项目执行过程中的沟通非常重要，主要是为了确保项目进度的信息透明和对称。如果A组已经做好某件事，需要B组做另外的事，如果没有沟通，B可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。
一般来说，项目组会定期召开项目进度会，和项目成员同步进展情况，并再次确认各项任务的截止时间。但如果项目组有用到项目管理工具协作和沟通，信息比较公开透明的话，项目进度会就没有必要太过频繁。当然，和关键干系人的沟通还是必不可少的，可以定期核对项目进度。
6、进度管理，减少逾期
进度管理是项目管理中非常重要的因素。常见的项目进度表一般是甘特图。甘特图只一般包含工作事项、负责人、交付时间、时间跨度等几个关键点，可以清晰的展示整个项目的执行进度。在用甘特图做项目进度管理时有几点需要注意：
（1）培养团队的deadline意识
这似乎是一个简单的步骤，但它直接关系到整个项目是否能够正确完成。因此，在项目计划阶段，我们必须在项目进度上花足够的时间，在分解项目任务时，我们必须尽可能地精简，确保完成分工到人，设定截止时间，并确保任务能在截止时间前完成。
（2）优化工作流程
项目组成员间的工作流程，是通过邮件、Excel还是项目管理工具沟通，在项目启动会上一定要明确清楚。例如官网改版的项目，我们可以把工作流程分为【需求收集】-【原型设计】-【UI设计】-【WEB研发】-【网站上线】，每个流程由某位或多位负责，任务状态变更后，再进入到下一个流程。
（3）定期检查项目节点/里程碑
很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。
项目中琐碎的事务如果怕忘记了，建议大家可以给自己建个循环任务，比方说每天检查官网改版项目，该任务就会循环提醒负责人。
7、总结复盘，经验复用
任何项目交付成果并不是最后一步，复盘才是最后一步。无论项目目标达成与否，最终交付结果如何，及时复盘总结能给团队和项目经理更多思考，这样也便于经验复用。
曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：
绩效考核？十家做的九家烦！
培训？老板说效果不大又花钱！
职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！
薪酬体系设计？自己不烦别人烦！
虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开人，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；在各位分管市场、销售、生产、技术的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是说起来重要，做起来次要，忙起来就不要的尴尬地位。
深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：
究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性？
本着眼睛向内，从自身找问题、寻方法的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么？应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度？
首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。
比如临近年终，很多企业都在做年度培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个年度培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力；分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入为做事而做事的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。
人力资源管理到底应该管理什么？
在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗；某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续；月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为绩效考核如此而已罢了！实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：
第一层面：构建学习型组织
引导企业学习，提升企业内在素质与整体管理水平
第二层面：日常的人力资源工作
招聘、培训、薪酬、绩效、员工管理
第三层面：企业文化建设
挖掘、梳理企业价值理念，将价值观赋予到工作之中，打造企业可持续发展的核心竞争能力
就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。
HR要象牧师一样，善于传经布道
在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家？老板还是HR？老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。
成为行家里手、解决实际问题
帮助各部门分解、制定岗位年度KPI.年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保年度目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的年度工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以自上而下有效分解，每项目标都得以落地责任到人；同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够聚焦于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。
帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机年度制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着应该做的、难做的的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。
注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的绝技挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。
回归到一开始我们探讨的问题：企业不重视人力资源管理工作，到底是企业认识不足，还是HR自身素质不过硬？HR们对此议论纷纷，认为视具体情况的不同，不能一概而论，那么答案也就不得而知了。不过，善于管人理事的HR们很清楚一点，那就是不管企业重视也好，不重视也罢，作为职场专业人士，既然身在其位，就要谋其政，而且还要谋好政。正所谓没有金钢钻，不揽瓷器活。打铁还须自身硬，要想提高人力资源部门在公司的地位，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度。品质源于专业嘛，只要通过管理，能够促进人员素质的提升，促进企业经营效益的提升，人力资源管理的价值也就自然显现出来了。
杰克·韦尔奇有一句经典名言，管得少就是管得好。何以理解。
只有管得少，才能管理得好
我想，“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧。
作为总经理，我曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，我给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。 然后我问，今天为什么发帽子和鞋子？他们说，无非为了明天的登山活动。我又问，假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉 呢？这时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说，“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”我说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈，上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。
管理大师德鲁克说，注重企业管理工作行为的结果而不是监控行为，让管理人员进入一个学生自我控制的管理发展状态。为了中国进入这种精神状态，管理者应该管好“头”和“脚”。
“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题。
做什么。
管理者应该明确企业未来的画面，聚焦战略路线图，“是什么”的问题想清楚，彻底告诉他的人，向他们展示一个非常明确的方向。
谁来做。
通用电气工程公司用6年时间来选一位CEO，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要学生养成对事不对人的思维学习习惯，重诚信，重结果。当不良影响结果我们已经开始出现，即使是那些需要长期在公司员工忠诚客户服务的人员，一旦他不再选择适合中国原来的岗位，在兼顾到不同企业“良心”的同时，必须进行坚决予以调换。
而所谓“管脚”，要点有三。
1、资源到位。
美国微软公司项目开发效率高，原因之一是为了给项目团队全面配置业务资源，包括资金，人员，工具等。这是因为，无米巧妇难为。管理公司是不是官方的，但做的事情。作为管理者，你必须创造一个宽松的部下的信任，并得到强有力的支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是提供最好的员工最广泛的机会，但资金的最合理分配这一切传达思想，分配资源，并让开道路。”合适的人合适的地方工作，获得适当的空间和资源，使员工的潜力，自然会迸发出来。
2.教练角色。
教练是不能上场的，只能通过在场下作指导。企业经营管理者的角色发展就像一个教练技术一样，应该多一些社会组织、辅导、制衡，而不是老想着我们自己上场。可是在日常的管理工作实践中，一旦学生面对生活紧张学习阶段进行或者比较棘手问题，管理者之间往往会不放心部下的办事服务能力，把自己国家陷入到繁琐的事务活动中去，甚至把事情可以搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该选择放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往也是最能造就优秀人才。
3.注重结果。
工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。
比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
大多数公司想要做绩效考核，但大多不成功，专家们分成五个原因
绩效考核做不好，团队一秒变团伙
一、认知上的问题
为什么企业号要做评估? 为什么？
评估员工的工作，以增加员工的工作项目；
2，上扣钱，问责制订工作标准和目标，达不到标准或目标;
3.用作任用，晋升等的标准..
4.奖金发放的主要依据；
专家认为，绩效考核有三个目的：一是促进团队实现战略目标；二是直接提高企业绩效；三是支持员工提升个人能力..在实施考核时，多运用正向激励，树立正向文化，沿着利他共赢的轨道运行..绩效考核既不是利益分配的工具，也不是监督员工工作状态的手段，也不是企业任意截留员工收入的弯刀..如果这个认知不到位，绩效考核就不可能成功..
二、技术上的问题
以前看过一个性能评估工具，笔者甚至绩效考评和绩效考核未在容量和性能之间的明确区分与设计的一个很好的海鲜炖猪肉，难看又难吃工作在定量指标相混淆，我真的不知道该怎么运行，是典型的评估和考核，绩效考核的随机搭配。
绩效考核是一项技术，需要有较强的专业性..很多老板和经验较少的人力资源经理，没有相关的绩效考核管理经验，只是依靠自己的感情，小聪明，一些来自他人的信息，开始做绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
在绩效考核的实施真的很难，在以下几个方面的主要困难：
复杂的不是方法，而是人的思想。
2，需要一个统一的方法首先要统一思想;
3. 管理者坚持并接受它; 决策者不坚持它
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;
5、开始追求完美，没有准备的坎坷，不断优化。
毕竟，关系到员工的切身利益，绩效评估，它们的灵敏度是非常大的。因此，我们必须注意人民的感情和需要。不能只考虑方法和手段落入陷阱的方法。此外，在人的设计和实现也很重要，因为如果这些人不具备专业知识，心态不稳，对个人利益的患得患失，会影响绩效考核的有效性。
四、模式上的问题
有很多绩效考核的工具，它的传统工具KPI，CPI，MBO，BSC，RAG，EVA等，大部分评价都是KPI + CPI + BSC这种模式，但这种模式不适合薪酬激励。
一些企业在追求简洁，评级或评分系统的实施，并作为替代评估。值评分系统实际上是非常有限的，短期的价值不大，但作为一个单一的模式难以为继。由于小微企业，如传统的绩效评估模式的实施，效果是很不划算人的努力。
如果性能模型使用错误，结果是什么？
1，后天再努力的日子也不好;
2. 奖励是无效的，钱没有被明智地使用
3、从一开始的设计走入错误的地图，走入迷宫，看起来很美，但可能走得越来越远;
回到原点，绕一圈旅行，发现做与不做相似..绩效与激励设计是绩效管理的核心，模型是核心的中心..
五个问题，文化和价值观
大多数企业在业绩下降、管理困难时，都会希望进行绩效考核，分解责任和压力。这种现象就像当一个人得了重病去看医生时，不可避免地会给错误的医学药物。大多数员工愿意与企业分享发展成果，但只有极少数员工能够面对挑战，承担与企业做生意的风险，这是人的本性..
在一个企业里，如果员工没有双赢的心态，没有责任的高度，团队其实就是帮派。 如果绩效评估被比作小树苗，那么文化和价值观就是土壤，即使是最好的小树苗，也需要种植在适宜的肥沃土壤中，不断获得水分，才能茁壮成长。
职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
生涯规划很多时候讲的是个人的修炼。但是在生涯的开端，团队对个人的职业习惯和领导能力培养起决定性的作用。常言说近朱者赤，强将手下无弱兵，一头狮子带领的羊不怕狼神马的都说明了这点。这次我就根据自己的经验讲讲怎么选择好团队。
一、入门级
1.新人培养机制
这点上大公司还是有优势的。我收到的最靠谱的回复是HRM直接给我一张表格，上面详细注明了未来三个月我的新手任务，时间分配和带教老师，以及如何判定优秀合格的标准。并且HRM表示我的完成情况直接和带教老师的考核挂钩。而差一点是公司没有完备机制但是老大还不错，会让人传帮带，但是效果取决于你机灵与否。操蛋一点的就是告诉你我们这活很简单，或者公司给新人很大自由度啥么的。
2.上升空间和奖励机制。
基本依赖于公司的管理规范和HRM的构想。比较理想的是领导和HRM会告诉你公司的组织架构，以及依据历史经验优秀新人上升的轨道和时间，甚至是各个阶段的收入提升都会大致告知。
从业绩评估的角度，优秀和一般的奖励最好是要有区别和拉开。除了20%~50%的收入体现外，培训深造机会和轮岗机会也是要重点考虑。
最烦的就是年薪制，干好干坏一个样，要靠人际关系的某类地方。
二、进阶级
1.直属领导对你的评估和规划。
一般面试阶段都会遇到，或者朋友介绍时候也会聊到。
你们沟通之后，如果对方直接讲到最好，没有的话你也可以主动提。
你的能力经验性格和工作内容的匹配度，未来要着重加强的方面，以及未来提升的方向，这些如果领导和你有一个一致的判断，对做好配合相当重要。另外一方面，如果领导有这方面考量，也说明他对成员的要求和结构有自己的想法。
2.内部学习和沟通
一个团队的内部学习和提高代表了团队的凝聚力和向心力。一个勾心斗角的团队或者目标不明确的团队是不可能做到高度的分享和相互学习的。
内部学习的组织形式有自我总结和相互学习。除了完整的自我总结和规划之外，还需要有良好的成功分享，失败总结。看有没有良好的内部学习的会议和分享机制。
同时，对于组织内部的建议和意见，组织有没有充足的讨论还是置之不理。团队的管理是中心化的还是去中心化的。这代表了团队的自我提升能力。
三、高级
1.领导的个人魅力
领导的个人魅力来自于能力，以及赏罚分明，鼓动和忽悠能力，充分授权等等。这些很难从初次的见面中有完整的印象。不过基本上我的感觉是越不走公式化流程化的招聘过程，越是能体现出领导的个人素养。此外，从职业发展的角度，前期严厉而公正的领导对个人的素质培养其实是有很大好处的。希望大家不要被某些外表凶恶的领导给吓住了。
2.团队的目标定位
是的，团队的最核心的特质是能够让每一个人为了共同的目标而奋斗。从公司层面的战略是否让每个成员都心里清楚，到部门领导的阶段性目标是否明晰可实现并且时刻盯紧，都代表了执行力的最高境界。
除了贯彻目标，更是要细分到每个人的行动和职责中去。团队的才成员对公司的价值观和想做成的事情的高度认同才会使得动作完全一致。这个很难。业界经常提起的是海底捞的团队执行能力。大家可以研究下这个团伙的一些案例来印证。这个很简单，在面试过程和沟通过程中，如果对方有，你能明显的感受到洗脑的过程。
写的有点匆忙，我认为还有很多没有涉及到。但是团队的好坏，还是会很直接的影响到你自我修炼的质量。希望大家能够多给补充和建议！
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