职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《软件项目经理素质能力的必备要求[3]》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

决策能力:

项目经理作为基层管理人员,又不同于普通的基层管理人员,常常面对各种项目决策,需要较强的决策能力。其实,我更想说的是,决策技巧能力。

在软件行业,项目经理往往属于典型的责任大而权力小的角色。处在一个相对复杂的环境(当然这个复杂并不带有任何个人偏见感***彩),所以说复杂,是因为项目经理面对的项目干系人往往众多,而且代表不同的利益方面,具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。

不要把决策与拍板简单等价,务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的,哪些必须是借助集体力量才能作决策的,甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。

我的一个项目经理就遇到了这个麻烦,情况是这样:

客户的两个人,一个是处长,一个是副处长,对项目一个需求方案的看法相互冲突,沟通了两次也没有个明确答案,最后只听到处长说这个比较好吧。二人看法相互冲突,处于各种原因不容易拿到明确的答案,比较常见的情况。我的项目经理经过慎重考虑,采用了处长的建议,人们常常认为职高语重。

很显然,我的项目经理作了个决策,在我看来一个不明智的决策,或者说根本不应该他来做的决策。

在进行需求评审时,我的项目经理如此决策进行了汇报,结果招来上述二人的埋怨,这次两个人倒是表现的很一致。太失策了,本该不必决策,却画蛇添足。如果掌握决策技巧,就不会遭此劫了。如果是你,应该采用什么样的决策技巧呢?

沟通能力:

各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此,沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。

美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹:与人交往是项目经理必须执行的一个大任务,部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却(经常)仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以,做每件事情的唯一办法是,使用人际交往技能,即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商,有时甚至乞讨。

美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力,作为中国软件项目经理从业者来说,更是如此,不仅中国软件行业发展状况如此,中国人做事讲究人际关系更是使之如此。

听听刘易斯的建议:如果你憎恶与人交往,那么建议你与老板来一次真心交谈,表明你不想做项目经理的想法,宁愿做一名技术人员。如果还不理想,那就干脆换行。

如果要成为一名出色的项目经理,务必重视沟通能力的培养,但同时一定要注意沟通的技巧,让沟通成为真正有效的沟通。

另外,现实生活中,有一个不得不提的现象:人们拥有大量信息,但却又都急于获得信息,在人们无法得到所需信息的时候,就开始编造,谣言也由此而生。项目管理实践过程中,也是同样的道理,当项目干系人无法获得充分信息的时候,他们习惯于根据经验猜测,从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本,症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。

人力资源开发能力:

人员开发的能力,虽然我常会提到,但我也很明白,并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们,这也是可以理解的。

但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们,我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌,让领导交到你手上的资源升值,而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。如果把项目组成员做跑了,那你一定不是合格的项目经理。这是我衡量失败项目经理的标准之一。

让你手上资源升值的途径很多,你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等,都是必不可少的。

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软件项目经理素质能力的必备要求[1]


随着社会主义市场经济不断完善和发展,中国软件开发服务行业的发展正如火如荼。所有大中型企业,甚至大多数小型企业,都依托信息化平台形成核心竞争力。

Everything is Project,事事皆项目。

软件项目无处不在,无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色,已经深入人心。项目经理已经成为热门职业,一定会一直热下去,除非软件从人类世界消失。

基于个人所见所得、所学所经历,总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些,都非常有道理,本文仅代表个人感受。

我暂时称其为5+4素质能力模型

5大素质要求:职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验

4大能力要求:领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力

每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意,甚至其中一点足够优秀,就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理,你必须全面,除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们,给自己一个修炼的方向。

良好的职业道德:

职业道德,作为一名普通的职业人,也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多,带过的人增加,你会非常深刻地体会到它是多么的重要。

良好的职业道德表现为做人做事的责任心,面对利益冲突的原则性,团队合作的积极性与热情。不仅如此,而且有着更广泛的内容。思考吧,职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。

人都不善于发现自己的不足,那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监,你的一个项目很关键,但却出现了一些不小的困难,当然项目出现困难是很常见的事情。而你的一个项目经理油嘴滑舌(可能有点刺耳,就是这点让你觉得他还适合做项目经理,你认为他有沟通能力),而没有强烈的责任心(强调客观原因或者一味埋怨别人,这就是表现),或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德,也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。

那就好好地思考一下职业道德的问题,没有标准可言的。不必呕心沥血似的职业精神,但起码能够做到良好。

健康的身体:

身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业,责任重而权力小是大家的共识。这一切都需要健康的身体。

健康的身体有多重要,其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示:务必养成良好的生活习惯。

我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性,尤其是这个行业更偏于年轻,我称其为朝阳行业更好听些,但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些,生活不够规律,身体状态大受影响。

我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你,务必要养成良好的生活习惯,保持健康的身体。甚至能够引导你的组员,那就再好不过了。

项目经理能力成熟度与职业阶梯


感觉有些是企业环境因素,不是项目经理能力范围,以项目经理的实践经历来评估。但感觉有点抽象,没有深入探讨,与实际中应用对比起来。

1级:具备项目管理的一些基本知识,有一定的计划、控制意识,但还没有全面掌握PMBOK知识。

这一类人,在实际中较多,基本上靠自己的经验和意识在管理项目,对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒,认为过于理论化,实则是还没有意识到项目管理的重要性。典型的一种例子,在项目计划中,只注重开发任务,对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角色,实际还不太具备项目经理的能力,顶多是开发小组组长,但实际还是不少人担任项目经理,如果项目技术性较强,这类人可以担当,如果项目业务类较强,项目实施涉及较多干系人,则通常项目会搞得很糟。

2级:全面掌握项目管理知识领域知识,并能结合实际运用,有一定的沟通协作能力。

与第1级相比,2级的PM意识到项目管理的重要性,主动学习相关的知识,并在实践中应用。意识到沟通、计划的重要性。

已经可以单独承担6-12人月的项目。可以管理10人左右的项目团队。

3级:可以管理项目群,相当我们说的部门经理或者高级项目经理了。一般会管理几个项目的项目群。

与2级相比,这一类具有更好的沟通能力,以及教练指导能力、授权能力,以及团队建设能力。一般可以管理的团队规模在20-50人。

4级:可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目,也就是我们说的项目总监。

与3级相比,4级因为管理团队规模较大,会在市场战略分析、管理标准化和规范化(如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划)多下功夫,与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。已经开始上升到高层管理角色了。

5级:应该是大型公司的GM、CTO级别了,不过这个层次的主要工作好象不是项目管理了,是企业管理了,一般已是公司总裁级别,或者是事业部负责人。严格意义上,这类角色已经是不是在管理项目,他们是在管理企业,我之所以列在这里,是从职业通道上,很多做到4级的项目总监,有希望再上一层,走到这一级。所以我将题目由项目经理的能力成熟度探讨扩展为项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨。

IT团队管理之项目经理


我和大部人从事IT的人一样,毕业后第一份工作刚开始也是从事软件开发,说得简单点就是程序员,因为刚从学校出来,对这个行业都不懂,但是听社会上工作一两年的人都说,做it要有职业规划。要先做程序员,到转到管理,于是我心里在想,所以我也有一个想法,就是以后要转向做管理。

后来我自己也从项目Leader,做到项目经理。

以前做程序员的时候,认为做项目经理或者项目主管只要在这方面做的时间长,经验丰富,别人遇到问题能解决就可以了,可是真正当我一步一步走上时,我才发现,原来并不这么简单。

刚做项目管理的时候,真的不知道要做些什么,因为我服务的公司不是一个很正规的公司,所以这方面的培训,也没有说教你说做项目主管应该做些什么,或者做项目经理应该做什么,后来我只有从网上找,朋友问,但是这些旁听来的消息,也不知道是真是假,半信半疑。

后来我也卖了一些这方面的书来看,想从中取经。

现在想想刚开始那段时间还真有一点难受,甚至有一段时间我在心里就想不做这个项目主管,让我做个程序员就可以了。

后来慢慢的,我们老总也给我很多帮助,也感谢公司里。net团队和flex团队的两位资深项目经理,他们也不断给我鼓励,给我帮助,让我慢慢的找到正确的路,让我慢慢知道项目经理应该做些什么,怎么样才算是一个好的项目经理。

现在回想起来,做一个项目经理应该具备以下能力:

1.用一句比较常用的话来说:上得了厅堂,下得了厨房。因为做项目经理的时候,难免会与客户打交道,也有可能与合作伙伴打交道。有的人出了公司,见了客户就发虚,底气不足,说话都很抖,让人爱给看扁了。有的甚至一见面就是哦,晕倒,哇靠之类的词就出来了,这样有个客户都会被你吓跑。有的也会很私文,气势都被对方压倒。我本人是07年毕业,到现在才两年多的时间,到现在为止面试的人员差不多有近百了,里面有研究生,有工作很多年的,我记得有一个工作九年的项目经理,能说会道,我和他面谈也很顺利,到面试完后,我才给他说,其实我是07年毕业的,他说真的看不出来。所以作为项目经理,在和自己组员打交道可以 随便点,但是和客户谈话,要注意分寸,有进有退,保持立场。

2.做事要目标明确,抓信问题的关键。不管和客户打交道,还是和程序员打交道,都要能快速的找到问题的关键。很多程序员遇到一个问题,不知道如何下手,其实只要点博一下,找到问题的关键所在,就能很快找到解决问题的办法。在有些场合要与客户谈判或者协商事情的时候,更要注意,更要能够快速找到关键的那一点,比如说人有时候都喜欢来两套,桌面上一套,桌面下一套,有些事在办公室谈不好,说不定到酒桌上就能谈好,但是要看对人,才能使对招,只有这样才能事半功倍。

3.项目经理要有推动力,也就是说你在你的团队,或者在你的谈判中,要能起到推动作用,把事情不断往前推进。让事情向前发展。这就和开会一样,一般来说开会都是遇到什么问题,需要开会来讨论,大家提会提出一些解决问题的办法,大家提出办法后,大家都在那里争论分析几种方法的优缺点,每种情况都有可能失败,都有可能带来损失,大家都不愿承担责任,如果让这种情况一直下去,我敢说他们会讨论几天都可以,这时就需要一个决策者来下结论,决定采用哪一种方法,然后快速的执行下去,而不是在那里无休止的分析。

4.要能承担压力。人遇到压力的时候,都会焦虑,而且有压力的情况下,思路可能会变得不清晰,有时候还会进到死胡同。这时候就需要一个临乱不乱的人,来支撑场面。如果头都乱了,那下面的人一定会乱。我个人认为我本人这一点是没有做好,以前有时候,项目收尾的时候,面对各种压力,比如客户的压力,程序员本身也有压力,还要面对老板的压力,要做到临乱不乱还是有一点难。

5.要有良好的回报心态。不管是在哪一个行来,不管在哪一个公司,也不管在哪一个职位,都要有一个良好的习惯,那就是回报.回报的意思,就是说你要向你直接领导报告你的实时情况,让你的领导随时能够了解你的进度情况,这样就算出了什么事,你的领导多少会有所准备。但是这都是在你回报的情况属实的情况下,我遇到的一个程序员就是每天给你回报说OK,可是真正当项目测试的时候,才发现什么都不OK,让我一点准备都没有。所以回报也一点属实。

以上是我自己的一点心得体会。其中也有些是我没有做好的,我也会在后面的工作中学习,改进,也提升自己。

程序物语:项目经理预成长


今天,根据自己的体会,我来谈谈项目经理的初始化阶段。

新人工作一段时间后,或长或短,可能一至两年后,有可能出任项目经理。此时,考验你能力的时候真正来临。项目分很多类,如基础研究项目,大型综合性项目。这里我们选取小的商业应用型项目为例。

刚开始,我们是没什么经验的,好在有热情。但这是项目,是一个讲究人与人之间配合的技巧性的活,光靠热情是难以持久的。退一步说,你是能力很强的聪慧之人,什么都拿得起放得下,那你充其量只是个精兵,而不是一个好的管理者。管理者的目标让整个组织的效率更高,管理者是没有那么多时间老是冲锋在前的,请深刻体会这一点。 因此我们得掌握一些基本的技术,讲究一些策略,力求避免未做勇士,先做烈士。

需要先补的课程是,项目的三要素:时间、成本、范围。

第一:时间

如果三峡项目做得很漂亮,质量很高,专家也很满意,惟一不足的是项目比预期推迟了两年半,那么这个项目的考评可能从A+会直降到C-甚至D-。因为这样一个大项目群,耽误一天便产生数以亿计的成本损耗。我们的项目虽然小,但道理是相通的。所以在执行项目之前。项目的时间至关重要。

客户有个时间表,老板有个预期的时间表,每个项目成员都有个时间表,作为项目经理,必须把这些协调起来,达成一个各方满意的结果、按照利益相关方的优先级别排序。这里有个分析的小技巧:请注意,老板说是下月底完工,你得有两手准备。一方面:alpha版一定要在下月上旬先给老板看下,给他一个初步印象,避免到时心里落差过大,情绪失控,万一有错,也来得及修正。另一方面,不要做得太细太完善,既浪费时间,又不给领导提意见的空间,领导只会怪你不会做事。于是,你得留一些简单的易于完成的小破绽给领导。是不是很委琐?!我相信这 样做,对项目组有利。当然,看具体的人,看性格。

第二:成本

项目花下去多少成本,预算时要心中有数。多大的西瓜多大的秤。这个成本包括时间成本、人力成本、费用成本等。在项目中间要勤计算挣值 。这是一个很关键的指标。投入与产出必须有一定的正相关系数关系。人有多大胆,地有多大产的教训在我身上太深刻了,记住,什么事都不要拍脑门,项目中没有任何板上钉钉的事,特别在公开会议上,要控制自己的情绪和言行。 有时候,一时不必要的斗气,让项目成员苦不堪言。

第三:范围

有了时间、成本的到位分析。范围就是一件简单的事了,简单的说,范围就是项目需要完成的程度。时间长、成本允许,可以内外兼修,各环节都做得漂亮,各方满意,自己也挺有成就。这是理想中的理想,基本上在实际中属于空想的范畴。所以,如何控制好范围,而又保持好项目成员的积极性,是一门学问,水很深哪!项目经理的一个基本观念是:项目是独立核算的,项目的考评是本项目完成到什么程度,而不是为了别的项目组或者为了下一次项目做了多少。如果这个项目可能为了别的项目组做出一些牺牲或额外努力,请尽量避免!如果必须得做,也需要在项目组 会议上言明,为自己项目组争取既得的回报,不一定非得物质的,比如领导的心知肚明,客户的理解和感激等,这些会帮你加分。千万不要偷偷摸摸的干,把项目成员的暗中努力不当回事,我是雷锋我怕谁已经不能用来唬人了,这是个讲究科学、兼顾效益的商业社会。

有人会问,在这三者冲突的情况下,如何取舍。建议很明确:先砍功能,也就是范围,把一些能推到项目二期的先往后推,向范围要时间。所以,在项目开始之前,要给项目孵出20%左右的可压缩时间,这个只有项目经理自己清楚,不必言明。

最不可取的就是项目经理挥刀自宫,让整个项目组在低成本下高速运行,这样的项目最后成败我们先不说,在项目成员的眼中,你基本上与黄世仁无异,甚至不用等到项目结束,就已经牺牲了。所以在第一次项目中一定不要让项目成员感觉跟你就是为了体验雪山草地,他们配合你,一是出于利益,二才是看你这个人值不值得跟。都看着你呢。所以,遇到不顺事先忍着,抓重点,回头再总结。这就是前文所说的做人、做事的原则:为什么级别的事情,就得付出什么级别的代价!

其实,第一次,不要将成败看的太重,教训要自己书写。有人说,哪怕只打一次仗,一个兵才会淬火成为真正的军人。谁没有第一次呢?做人,要经得起失败,但得明明白白地失败。

有人说 程序员的人生有三重境界。第一重、见山是山,见水是水。刚入门的程序员基本只能看到表面的东西,由于各种原因,没法了解更深入。第二重、见山不是山,见 水不是水。成长并有经验后,看到的表面现象渐渐有头脑中成型,犹如行军详细地图已经了然于胸。第三重、见山亦是山,见水亦是水。大悟之后,举重若轻,外松内紧,处事看似笨拙,实则暗藏玄机,惜语如金,然字字珠矶。此时,胸中亦有各种框图,然表面内敛以藏拙,见人说人话,见鬼与鬼语,谓之通灵也。

要想修炼到气定神闲的第三重境界,那就用心和智慧体验吧!

项目经理眼中的合格程序员


职业规划是对职业生涯乃至人生计划的过程,职业生涯规划的好坏可能将影响整个生命历程。感谢您阅读《项目经理眼中的合格程序员》内容,职场资讯网小编向您推荐一些职业规划知识,欢迎参考,希望能帮到你。

一、合作与团队精神及计划性

服从分配的工作,并在保证质量的前提下尽快完成任务。如果接到的新任务没有给出工作量估计,首先估计出完成任务所需要的工作量,并有责任向领导说明其估计的合理性,如果接到的新任务已经给出工作量,除非能提出充分的理由,否则必须接受该工作量估计。提前完成任务时,应该及时通知上级。在同时承担几个模块任务时应能根据优先级的变化及时调整自己的工作时间分配。

二、需求理解能力

在开发过程中,要在需求细节不明的情况下,有责任设法搞清楚,积极学习编程思想和方法,并在设计、编码工作中自觉应用,对有一些复杂程度的设计,主动申请设计审查。并能在开发用户界面之前,尽可能使用界面原型方法获取用户的确认。

三、测试意识

在工作负担允许的情况下,采用测试驱动的编码方式,及时把完成编码的部分提交测试,并及时排错。不断通过自己的测试来驱动程序质量的提升。

四、规范化,标准化的代码编写习惯

良好的文档是正规研发流程中非常重要的环节,作为代码程序员,25%的工作时间写技术文档是很正常的。缺乏文档,一个软件系统就缺乏生命力,在未来的查错,升级以及模块的复用时就都会遇到极大的麻烦。

对正规的企业,会有完整的编码规定,代码的变量命名,代码内注释格式,甚至嵌套中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定,良好的编写习惯,不但有助于代码的移植和纠错,也有助于不同技术人员之间的协作。代码具有良好的可读性,是程序员基本的素质需求。

五、总结与全局观

以项目全局为重,采取尽可能简捷的解决方案,把完美方案的设想提交设计人员,有问题时首先向同事们征求解决办法,不鼓励花大量时间解决难题,并鼓励给同事提供技术支持。项目结束,做出个人小结,以利个人和集体的改进。

如何从技术专家提升为合格的项目经理[2]


协调项目各个骨干成员的利益

项目经理一方面要对用户及公司负责同时也不要忘记了和你一起出生入死的战友,项目组成员的利益也需要你来维护,这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益,另一方面要协调组员与公司间的利益。

以身作则起到表率

项目组建初期,所有的的成员大家都认为项目经理是主心骨,所以无论大小的问题都会找项目经理,并且大家也都关注着你的一言一行,所以项目经理要勇于承担责任,遇事退缩的项目经理会让组员看不起的,同时也失去了威信,发展到最后你会发现已经指挥不动人了。同时要学会合理的把相应的工作分配到不同的组员身上,不然你会发现你的工作应接不暇而部分组员在看小说聊天。所以这些问题都需要责任心来解决,当你用心去安排工作时这些工作会迎刃而解,所以项目经理的责任心是非常重要的。

不断学习不断尝试

在国内的项目经理大部分应该都是出自技术岗位,所以还是要不断学习新技术同时安排解决项目中的技术问题,同时还要加强项目管理的知识及不断丰富自己的管理经验,一方面加强技术学习不但可以把控项目中的技术问题同时可以得到组员的认同,教材上项目管理知识都是理论的,根据不同的环境和情况要不断尝试用新的方式来解决不同的问题。

你的主要工作是管理

正因为很多软件项目的项目经理都是出自技术,所以不同程度的对技术都有一些痴迷,这时候你要清楚你自己的角色,你不是一个程序员,你的目标是管理好一个项目,技术难题要交给能够解决的组员去解决,你更多的精力应该是把控项目的进度质量及与公司领导、用户、客户进行很多的交流工作,同时发挥你的每一个组员的最大能量。

要有一个好的心态

在项目管理过程中你可能会与某些单位的领导或者公司的老总级人物打交道,这时候要把握好自己的心态,不能太卑微同时也不能太张扬,要把握的有礼有节,这些才能得到这个领导及老总的认可。很重要的一个心态就是我是为你服务的,你付给我公司的钱不是我抢来的,是我劳动付出的。所以也要压制某些用户的不平等的心态,如果是原则性的问题该不让步就是不能让步的,如果是你自己把控不了的交到公司由公司领导来权衡。

如何从技术专家提升为合格的项目经理[1]


职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

说到项目管理,我管理的项目不算多,大项目也有那么两三个,小项目也就记不清了。

我做过集成的项目,说实在话没有什么可写的,但软件的项目给我的磨砺可能是这一辈子也抹不去的。

我这人天生喜欢有一定挑战的事。所以从集成转到软件费了不少力气,从一个IT公司的集成部门经理下来做程序员一步一步的又做到软件部门经理,这个区间可能用了一年半的时间。言规正转。

说软件给我比较深刻的影响是因为软件是在创造,不说全部吧,至少大部分。

创造的东西对每个来说都是比较有意思的一件事,而且成就感也是比较强的一件事,同时对个体的打击也是比较多的,更多的时候做软件项目的项目经理让人疲惫不堪。

就我所做项目管理的的几年中总结经验如下:

项目管理第一位,技术要放第二位

年轻的项目经理,如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住,项目管理是第一位的工作,技术要放到第二位,一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进,你的功能是多么的完善,项目的好与不好只有一个人可能说,那就是你的客户和用户,即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用,如果用户说你好,那么谁都没有理由说你差。

沟通交流放第一位,协调处理放在第二位

在项目管理中首要的一个工作就是沟通与交流,要与你的用户沟通交流,要与你的客户沟通交流,要与你的公司各部门的相关人员沟通交流,要与你的领导沟通交流,要与你的组员沟通交流,首先要清楚,沟通不是要你去协调,是要你知道他们想要去做什么,要做到什么程度,这中间可能有什么问题,是要你先要学会听别人说,然后再考虑你的对策,项目的核心就是你,你要把各方的真实的意见汇总,然后再决定应该怎么去做,这一点很重要。你很重要的一个工作就是听别人说然后拿出自己的想法去解决。

发挥每个项目成员的作用

一个好汉三个帮,任凭你个人能力再好,也有你顾及不到的时候,所以项目组里一定要有能够支持你和积极配合你的哥们,在更多关键的时候他们给你的提醒会让你避免很多错误及能够及时的帮你解决很多难题。同时要认真的对待每一个成员给你的建议,即使是很蹩脚的,因为每个人提出来的建议总是有他提出来的理由。

从一名程序员过度到项目经理


1.从程序员到PM,是一条脱变的路,事实上程序员走的路最终不应该是项目经理。首先有一点需要明白的就是,一定规模的项目中,项目经理不需要太懂技术,他可以是一知半解。项目经理的任务不是在技术方面,技术相关的应该交给SA去做。项目经理更多地是做管理,沟通等工作,你如果可以的话到书店查看一下关于项目管理的书籍,你就会明白。当然对于小项目来说,有可能是PM,SA是同一个人,而这样的项目经理更多只是SA加上一些管理工作。要做项目经理,你就首先告诉自己不再去碰技术细节了。程序员并不是一个培养项目经理的好环境。所以没有什么从Coder到什么developer再到SA然后是PM的路,这是一条比较悲哀的路。在大公司,SA下一个目标不是PM,而consultant,然后是seniorconsultant,PM走的是另一条路,所需要的技能不是技术,技术给PM带来的能力提升是很少的。在项目中你最后能分清楚PM与SA的关系及各自在项目中的分工与用途。

2.其实我蛮同意gzlucky(Lucky)的看法的,确实是我们公司不少项经理就是不很能跟得上现在的一些技术,因为很多人都快年近四十,儿子都上高中了,要他们再学新技术真的难度比较大,他们的工作基本上就是天天找手下的程序员,布置这个任务,询问那个任务做的怎么样了。不过我的头倒是和我一样编程,他手下写代码的就我一个人,他自己也会ASP和JSP,但是可能对。NET不熟,就由我来主负责了。我觉得项目经理还是像他这样的好,自己也能懂不少技术,可以服人。但是我的头儿好像在沟通这一块不是非常出色,当然也有可能是俺太内向,不太与他沟通,所以他也只是在交待任务后就不再多询问,而不像别的项目经理天天追程序员后头问。我想问问各位,你们看哪种项目经理才是比较好的,像我的头儿这样的,还是像某些喜欢追程序员后面问进展的。

3.原来在一个小公司做过半年的DM,一年的PM,后来为了让自己的技术更扎实一些,离开了原来公司,现在在大公司做程序员,开始后悔了,在大公司里很难接触管理方面的东西,也很难晋升,个人认为在小公司做DM,PM,有经验后直接找大公司的PM,这样也是一条路。

或者考PMP之类的证书,然后直接找管理的工作。

希望过来人能给予更好的意见和建议,我也现在想往管理层发展。

技术很硬了再去做PM,这种想法是错误的,我就犯了这个错,边搞好技术(为了生计)边学管理知识(为了将来),慢慢向管理发展,不能等。有句话说的好,机会是属于那些有准备的人的。利用业余时间多学些管理方面的东西,所谓人的差异在业余时间。

要走向管理层,英语一定要学好。

沟通很重要,要做好管理者,先学会做人。多跟下属沟通,多为下属着想,而不要去巴解讨好上司。体谅下属,把项目计划做的尽量合理,不要让下属加班,给下属发展和晋升的空间,这样才能是下属有干劲,才能把项目做好,你才有更高的升迁机会。

只有把自己知道的不断的让你得力下属知道,只有提拔起一些得力的下属来,你才有时间和精力去向上爬,不然你抱着不放,就没有升迁的机会。

管理不是喝酒抽烟那么简单,那只是过去的那种不思上进,耽误自己前程。

吃尽苦中苦,方为人上人。

做PM不是混,是要把项目做好,这跟做人是一个道理,这也就是为什么做管理要先学会做人的道理。

pm的整个工作重点是什么?如果做为一个PM,技术不高怎么对付组里的牛人

我们经常会因为公司里的顶尖人才、个性化太强,不能与其他人合作而感到棘手,要解决这一问题其实也是有法可寻的。

一、在肯定其价值和优势的前提下,明确地制定改进的目标;

二、顶尖人才能够面对中肯的,明确及一对一的批评作正面反应,所以要加强与他沟通的力度;

三、可以根据具体情况调整考核目标,加强与其他员工合作的内容;

四、把顶尖人才调到相对能独立发挥其才能的岗位,减少与别人发生矛盾的机会。

十六招成为大型软件项目的开发英雄[3]


职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;

6、列出主要的功能模块(List Major Features)

列出软件项目中涉及到的所有主要功能模块。从这些高水平的功能模块入手,这是开始挽救整个项目的关键步骤。如果将软件的开发比作战争的话,列出主要的功能模块可以让你避免一场与成千个功能模块无止境的恶战,你的战争规模会相对较小并且更容易获胜。

7、提炼重中之重

好的,你已经列出了所有主要的功能模块,现在从这个列表中再提炼出20%的功能模块(这部分应该是所有主要功能模块中最突出的),将其做成另一个列表。这20%的功能模块是软件发布之前,在最终测试版本中都应该能实现的。

8、详述20%的高水平功能模块(Detail Out Top 20%)

参照这个20%的功能模块列表,做另一个明细表,在明细表中详述为完成这20%部件所需实现的各项功能。另外将这些功能按其重要程度进行排序。我比较倾向于把最复杂的排在首位,最后才是简单的。借助这个表只是为了使你的项目进行的更有条理(如先完成简单的功能模块),而不是让你透过这个表来看你的工作量有多大。

9、制定周计划(Plan The Week)

仔细地合计出下一周你能完成哪些功能模块并把这些功能模块分配给团队里的程序员。你在分配时最好把类似的功能模块放到一块分配。要保证每位程序员都有规则地导入代码。如果他们导入代码导致构建失败,那他们必须立刻对这个构建做出修正。

10、创建子系统(Create Branch)

使用你所选择的源代码控制系统创建一个子系统。在这一步骤中,你需要创建一个等待测试的子系统,然后在下一步中建一个补丁系统。接下来测试人员进行测试,而你则规划下一周的工作。

职场女性成功须必备的素质


作为一个行走职场的现代女性,若想在职场上左右逢源,在所从事的领域尽快脱颖而出的话,有一些共同的准则是需要遵循的。下文职场女性成功须必备的素质,或许会对你有一些启发。

一、相信自己

给自己做一份自我鉴定,相信并肯定自己,如果做不到这一点,你就无法成为一个好的职员或者好的领导。一个相信自己的人,才会在走路时神采飞扬,让老板看上去你有无穷的精力;一个相信自己的人,才会在待人接物时落落大方,所有的老板都认为落落大方的人才能代表公司的形象。这一切能帮助老板培养对你的信心,必要时委你以重任。

二、与人为善

“你怎么对待别人,别人就会怎么对待你。”这就教育我们,要待人如待己。其实,对周围最有益的生物是生存得最好的生物。在你困难的时候,你的善行会衍生出另一个善行。正如章子怡在《卧龙藏虎》里面说的,“一个人做了好事,总会有报答的,至于是在什么时候,那只有老天爷知道啦。”记住,即使俗语说职场如战场,但请你在别人遇到困境时,热情地伸出援手。在职场上,尽可能地做一个与人为善的好

人,这样,当你在工作上不小心出现纰漏,或当你面临加薪或升职的关键时刻,可尽可能减少别人放冷箭的危险。

三、勤劳

“如果一个人不努力,他是无法从人生中得到好处的。”不管你是在做一份接线员的工作,还是身担总监的大任,在职场上取胜的黄金定律之一便是要有责任心,凡事尽力而为,并且要任劳任怨。在工作上,永远不要试图去敷衍自己的老板。也许你想,只要在办公室努力工作就行,但实际上这种小聪明玩不了多长时间,你到底在工作上用了多少心思,老板心里一清二楚。有人曾经访问过许多在事业上功成名就的人

,他们一个共同的特点便是,在工作上投入的时间及精力,远远要比工作本身所要求的多。

四、坚持

想真正地做成一件事情,需要你有锲而不舍的精神。不管我们想在哪个领域做成一件事情,如果你已经认准了目标,那就一定坚持不懈地做下去。一位女性,用了五年的时间,将自己的训练班扩展成了一所私立学校。她自己的心得便是:“坚持!”罗马不是一天建成的,只要你一天天用心地去做,总有一天,量变会发生质变。

五、遇到挫折别灰心丧气

关于挫折,早有职场高手总结出至理名言:“人在职场飘,哪能不挨刀?”这是一种洒脱的态度。对待挫折,现在白领们已经总结出了一条新的思路,愚公实在是太笨,为什么非要累死累活地把那座大山移走呢?搬到山那边去住不是更容易、更省事吗?现代版“愚公移山”故事形象地告诉了我们,若遇上眼下实在克服不了的困难或者挫折,就稍微转换一下努力的方向。说不定,正是由于你今日经受的这些迂回曲折, 而把你带往人生中一个更好的地方去呢。

另外一点也很重要,困境中请你自己鼓励自己,不到万不得已,请不要把自己的底牌亮给别人。要知道,困难时要求得到的帮助,价码总是会更贵一些的。

六、不要惧怕竞争

在职场上,遇到竞争对手是再正常不过的事情。对待竞争对手,我们要采取一种和风细雨的态度。即使他当众对你无礼,你也要抱之以友善的话语或者是笑容,你这种宽容大度的表现,会使同事们为你的职场形象加分。

七、别轻易跳槽

在一个单位工作几年后,你已积攒起自己的工作资历和一定的人事关系,这个时候,千万别轻言跳槽。因为在现实生活中,存在着许多越跳越糟糕的例子。除非是有威胁到你生存的事情发生,或者是对面前突然出现的大奶酪已经做了反复的确认和考察,当你没有百分之九十的把握或者必要性时,千万别轻易跳槽。

你知道如何成为一个积极主动的项目经理吗?


并不是所有的项目经理都是生来平等的。本文讲的就是优秀的项目经理和非常优秀的项目经理之间的区别。

有三种类型的项目经理。第一种类型是意外型的项目经理。通常,这种类型的项目经理都是通过排资论辈升上来的。例如,一个能力很强的程序员通过一个开发项目成为项目经理。或者一个能力出众的网络技术员通过一次大型的网络升级成为项目经理。这些人都了解他们正在管理的项目的类型,他们能够制定工作计划,也能够给其他的小组成员分配工作。但是,他们并不了解项目管理的很多准则。

第二种类型的项目经理知道成功的项目管理需要你来应付问题、范围、沟通、风险等内容。问题是你是否是一个足够厉害的项目经理,是否能够理解项目管理的准则需要具有积极主动性。

第三种类型是积极主动的项目经理,他已经完成了意识上的转换,提前或者持续应用他或者她的准则。通过下面的例子我们可以看到它是如何起作用的。

一个优秀的项目经理

* 会完成最初的项目定义(Project Definition),即章程,因为这是组织的要求。一个积极主动的项目经理知道必须提前定义项目,否则,小组就不会对必须完成的工作有一个清晰的认识。

* 会为赞助方和经理提供一个月度状态报告。积极主动的项目经理会完成同样的状态报告,但是知道状态报告只是沟通所需要的最低要求。积极主动的项目经理会在整体沟通计划(Communication Plan)的指导下管理好沟通。这就让项目经理可以预先确定和满足项目利益相关人的各种沟通需要。

* 会在项目一开始就看到存在的风险。而积极主动的项目经理会在项目的开始预见到项目的风险,并在项目实施过程中管理和监测这些风险。

* 会判断如何解决他们所碰到的问题。而积极主动的项目经理会有一个问题管理流程,以便在问题发生的时候来预先处理所有的重要问题。

* 会因为自尊心的缘故而创建一个质量解决方案,并知道这是要做的正确事情。而一个积极主动的项目经理会确定客户对质量的预期,并制订计划来达到所要求的质量水平。

你看到了不同之处吗?那些仅仅是优秀的项目经理知道项目经理最基本的职责。而那些非常优秀的、积极主动的项目经理已经将这些项目经理的职责内质化了,并让它们成为了项目工作里的日常部分。积极主动的项目经理不会因为需要做这些日常工作而去做这些工作。他们行使自己的职责是因为他们知道这些项目管理的流程让他们获得了更高的成功率。

软件业职位总结3 项目管理类[1]


每当公司接下一个单子,为了能够按时保质的完成合同的交付物,老板就会将这样重要的任务交给项目经理,这是一个要求综合素质的职位,既要懂技术又要懂管理还得性格适合。从这三方面我们逐一了解一下项目经理的工作。为什么会有项目经理这样的职位呢,很简单一个项目总得由一个人来计划调度实施,如果是个小公司那么项目经理就是老板,但是到了一定规模的软件公司老板哪有这么大的精力同时管理多个项目,所以他就将项目分配给合适的项目经理来负责。一般的来说老板要求项目经理确保项目顺利实施,保证客户满意,只有顺利实施客户满意公司才能拿到钱。这也是老板衡量项目经理工作能、水平高低的基本标志。再者老板会让项目经理报告整个项目的评估包括工作内容、工作量,人力安排分配,经费预算,项目总体规划,如何分阶段实施。看过项目经理的报告老板再加入自己的意见,再和其他部门,比如测试部,开发技术部,系统部项目的相关部门一起讨论这份报告项目,确定如何实施项目,最后由项目经理来综合管理这个项目。似乎在这里好像除了老板就是项目经理厉害了,其实不然。项目经理只是综合管理这个项目并不是老板有着绝对的控制权,他要从开发技术部、测试部等相关部门的职员中找到合适的人来成立项目组,要想组织起一个成功的项目组,这不是想象的那么简单,需要这么项目经理有适合的性格,一个脾气大有抠门的项目经理是组织不起来好的队伍,但是脾气好由大方的也不一定能,需要一个合适的性格。来管理那些属于不同部门的同事一起同甘共苦完成项目。既然队伍拉起来那就干吧,既然是这个项目组项目经理很多关键问题需要他来决策。项目经理要亲自决策的问题包括实施方案、总体技术方案、重大技术措施、奖惩、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、接待客户等。 是她来决策干活的可能是架构师、测试部工程师、也可能就是他自己做的文档。在实施的过程中不断的监督进度,检查质量,修正方向,修改方案,和各部门扯皮最多的是系统部和测试部,向老板汇报,联系客户展示阶段成果和客户沟通,还得犒赏组员吃吃饭喝喝酒。最后按时按要求的交付。我们来看看项目组的成员,一般项目组都会有架构师,系统分析师,需求分析师,开发工程师,测试工程师,一半个系统部的人,QA,项目经理就是要哄着这些人好好努力工作,不惜加班,带病工作。

但这样人都不是好惹的,他们中有些人的级别比项目经理的级别高,薪水地位比他高,怎么能带好这支队伍,这就要求项目经理有个合适的性格。在别的行业项目经理可能不会遇到这样的问题,但是软件行业这是常有的事,甚至有的老板都不了解这个问题,随便招来一个自吹自擂的家伙就让他来负责,结果组员告状,消极怠工,项目失败或者不成功。可见项目经理要有好的EQ。其次还有具备项目管理知识,项目管理已经发展成一门的管理学科,它不仅仅要项目经理具备软件开发过程管理,熟悉CMM知识,还得具备较深的开发技术功底,不然要是一个笨蛋架构师提交了一份糟糕总体设计若是没有相关的知识不能及时纠正项目实施出现了问题再从头来。可见一个合格的项目经理要具备懂技术甚至是技术高手能够代领大家走出技术困境,发现错误还得懂管理运用科学的项目管理知识经验最后还得有个合适的性格。要介绍项目经理的工作和如何做一个好的项目是一个非常大课题,但是从讲座的目的我只想大家了解下项目经理的工作,如果有志在这个方向发展的朋友,我的建议就是项目管理是干出来的,不是学出来的不要以为去参加个软考拿个证书就能干这行,同样我早大一的第二学期就认识到我的本科专业管理工程不会让我在毕业时找到好工作,同理管理是干出来的,不是学出来的,所以我马上纠正了自己,通过考研究生换了专业。

软件业职位总结3 项目管理类[2]


高级项目经理

同他的名字,就是比项目经理更厉害的项目经理。有时高级项目经理是老板对跟随自己多年的老功臣的安慰,有时只是为了让薪水拉开距离,有时是只有高级项目经理去做大项目,也有的时候高级项目经理来管理项目经理,它是项目经理的老板。总之具体的工作还是那些只不过更高级了,就像有些人的职务前加个资深。我在公司做的就是高级架构师但是做的就是架构师的工作,给个高架的职位是老板对你安慰,而且他还不让你写代码,如果不做开发时间长了很多东西就会逐渐流失落后。

我们来说说项目管理类的职位会用到哪些工具,最基础的就是Word和Excel,不要小看这两样,他为项目管理提供了最基础的数据,每份统一了格式的文档,每份精心设计的Excel都是项目的重要成果,包括各个项目周报,个人周报等等。然后就是专门用于项目管理的软件如MS Project。软件生产是智力密集型的活动,其产品无物理外形,生产状态也不可见,因而难于检查和驾驭。如何管理项目的计划、调度、通信、费用估算、资源分配以及质量控制等。软件项目管理工具就是要使这种生产过程成为可见、可控的过程。使用它能帮助进行成本估算、作业调度和任务分配,并制定出成本较低、风险较小的项目开发计划;同时能设法在预计工期和经费之内适当调整项目的安排,以节省时间和人力,从而对软件生产的各个环节进行严格、科学的管理,使项目开发活动获得最佳的进程。 使用专业的项目管理工具不仅有效的帮助项目管理,而且它还能规范你的管理过程。

QA工程师

如果一个软件企业正在实施CMMI或者已经建立了研发管理体系都会在项目组中加入一名QA工程师。在我的工作经验中只有到达软件企业的公司,组织规模在300人以上,才可能去实施CMMI,就算去实施CMMI,最后也只不过是为了拿个CMMI的证书,QA工程师很多时候都是为了CMMI才存在的。不知道是咱们的软件公司不重视研发管理还是CMM和CMMI不适用于中国人。CMMI标准文件说,QA是高级经理的ears and eyes。研发人员眼中的QA往往也是警察,QA的作在于发现和报告项目的问题。一个合格的QA在项目中会充当三种角色:

角色1-老师,具备学习和培训的能力。

角色2-医生,通过度量数据对项目过程进行诊断,帮助分析原因,开处方。

角色3-警察,以企业流程为依据,但要告诉大家流程背后的原因;如果和项目组针对某些问题意见相左,可以直接汇报高层。

但在我的工作经验中却没有看到过这样的QA,虽然我的项目组也有为QA,但是主要为了实施CMMI而设置的,她是一位女性,不参与我们的讨论,只是默默地看着听着,然后回去写她的文档,只有在项目组研究去哪里吃饭庆祝阶段成果时就是看到她积极踊跃发言。

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