实现企业与员工双赢
职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
因此,企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,实现企业的持续发展,达到企业目标。职业生涯管理的前提是:只有企业员工的卓越发展,才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给企业。
在人力资源管理中,很多情况下,企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于,能否为自己的员工创造条件,使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作,在企业中实际上扮演着2个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养,给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会,让员工能争取发挥全部潜力。
职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的,通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量,发挥人力资源管理效率为目的,通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。
对员工进行准确的
职业定位
管理学家埃德加施恩认为,职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中,每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观,逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念,最终成为一个占主导地位的职业定位。个人进入早期工作情境后,由习得的实际工作经验所决定,与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合,达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。
在实际工作中,新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力,逐步明确个人需要与价值观,明白自己的优势与发展的重点,并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作,自觉改善、增强自身才干,达到自我满足和补偿。经过这个整合过程,新雇员找到自己长期稳定的职业定位。
施恩认为职业定位有5大类型:技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。
1.以技术职能能力为职业定位的雇员,有特有的职业工作追求、需要和价值观,表现出如下特征:强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作,注重个人专业技能发展,一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。
2.管理能力型的职业定位有如下特点:愿意担负管理责任,且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标,他们倾心于全面管理,掌握更大权力,肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路,他们从事1个或多个技术职能区工作,只是为了更好地展现自己的能力。
3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上,创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力,能施展自己的才干。但是,这不是他们的主动机与价值观,有创造空间才是他们追求的主要目标。
4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全,是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类:一种追求职业安稳,这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格,例如大公司组织安全性高,其成员的稳定系数也高;另一种注重情感的安全稳定,例如使自己融入团队而获得的安全感。
5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是:以最大限度地摆脱组织约束,追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为,组织生活是非理性的,太限制个人,甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。
施恩认为,从职业定位可以判断雇员职业成功的标准,从而有针对性地为员工开展职业生涯规划,最大程度地激励员工。
职业生涯规划
需依据不同人员的特点实施
在为员工开展职业生涯规划时,企业应根据不同职员的特点来采取对应方法,一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。
对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司(ATT)的年轻管理人员为对象的研究中发现,这些员工最初的工作越有挑战性,其工作成绩也就越有效率、越成功,即使在工作了5~6年的老员工中,这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一。
在古德曼萨奇斯公司(GoldmanSachs),管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献,能通过在承担富有挑战性的工作中,迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说:当某个项目组与客户会谈时,项目组长从不首先发言。相反,第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任,整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼萨奇斯公司来的重要原因,因为能在工作初期就获得决策能力。
对中期员工的职业规划方法则是:提拔晋升,使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们,企业依然要充分信任,大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。
老年员工的职业规划方法:到职业后期阶段,雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明,退休很可能伤害了雇员,对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响,对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上,要注意做好细微的思想工作,完善退休后的计划与安排,并及时完成退休之际的工作衔接。
此外,在具体的实施上,员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近,双方的冲突就越小。因此,职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到,对一位参加工作的成年人来说,职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。
最后,作为整个企业人力资源管理的一部分,员工职业生涯规划和其他部门紧密关联,并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。
金融海啸的影响,更多的企业开始关注内部管理,企业越来越看重人力资本的今天,员工职业规划 与发展问题,受到了更多的关注。在跨国企业或者大型外企以及国内大型企业中,员工职业发展已经成为企业管理的重要组成部分。而中小企业里,员工职业发展则相对受到局限与制约,未能在企业中得到推广与实施,但作为从业者,该如何把握和发现企业内部职业发展方向,笔者就中小企业员工职业发展从员工个人就如何认识与把握的角度进行分析。
一、找出企业内部岗位晋升与发展路径图
1 、观察与访问老员工
如果您所在的企业已经十来年的历史,访问与观察下在公司已经做了 5 年左右的员工,结合他们的教育背景、个性、岗位、能力评价还有和老板的关系等方面进行分析与对比,尤其是和自己同类职层(技术类、财务类、市场类、 HR 、生产管理类等)的员工 .
2 、看企业中高层的来源
基本每家企业在公司发展到一定程度,尤其是高速发展的中小企业,都会从外部引进人才。看现有中层的工龄与一段时期内( 2-3 年),员工晋升到中层的比例。
3 、企业对人才的态度
其实每一家企业都很爱惜人才,所以要正确看待人才流动所给自己带来的负面影响。了解企业对优秀人才的激励政策,并给自己设定目标。
二、认识自己,找出发展的源动力
1 、喜欢现在的工作,愿意去付出
在就业压力较大的今日,更多人选择的并非是自己真正喜欢或者想要的。但是要明白自己真正能做的和想做的。即使在不太想干的岗位上,也要找到结合点,积累经验与培养能力,为后续做准备。
2 、有目标感,保持热忱二十年
即使做了 职业规划 ,每一个人也还是无法预测未来是什么?就像这次经济危机一样,也许你怎么都不会相信,雷曼兄弟会倒下,不会预测到通用汽车也会经受破产的考验。对个人而言,任何时候都要给自己目标,并持续保持热忱,这样无论遇到什么困难,都会一挺而过,一路驰骋。引用我的老板培训时的一句话:保持你的热忱二十年,他会回报你一个伟大的成功。能成功本已不是易事,如果是伟大的成功,可想而知需要我们有多大的坚强与坚持。
三、找到企业与个人结合点,不断发力。
1 、个人认知与企业发展
作为职业人,要明晰自己岗位上,企业需要什么样的人,并不断提升自我,匹配企业需要获得发展机会与提升机遇。
2 、忠于职业,忠于企业
如果你还对自己的职业存在迷惑与不定,那请你停下来思考;如果你已经对自己的企业失去兴趣与干劲,那也请你坐下来思考。其实不是非要说要专一或者全力以赴,但事实证明忠于职业忠于企业的人,在职场的成功率远远高于对自己、对企业、对职业很没有概念的人。正如前面所说,找到自己的兴趣,并结合企业需要不断积累。可以暂时没有找到理想的岗位或者企业,但是要知道自己想要的,时刻准备着,并活在当下,用心做好现在。
3 、学习成就不一样的你
成人的学习已经不仅仅是读书,多样化与多元化的涉猎并有所专注,会让自己不断的更新知,获得新的活力元素,成为职场深度竞争力。
经济危机引发的 职场 心理危机影响了许多人,迷茫、困惑、不知所措 , 尤其是有 3-5 年经验的人,其实他们已经积累的较为丰富的职业经验,面对萧条的经济状况是工作一时难以确定,对自己也开始有所迷茫。对于刚毕业的学生而言,更是危机重重。破解这些迷雾,仅仅需要冷静的思考,并接受现实,然后自己不断提升,找到发力点。相信都会有一个美好的未来。
一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明,长期来看,幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班,不太可能辞职,主动去做职责范围之外的事,而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工,其绩效比所有员工的整体绩效高出16%,职业倦怠率低125%,对组织的忠诚度高出32%,对自己工作的满意度高出46%.(引自《哈佛商业评论》的报道。)
什么是幸福?积极心理学家塞利格曼将幸福生活的来源分为三个部分,第一个是兴趣,第二是心流体验,第三是意义,而意义对幸福生活的影响最为巨大。
那么职业生涯规划如何促进员工幸福感呢?
1.当员工在进行职业生涯规划时,将能够对自我进行更深入的认知,帮助他了解和发展自己工作中的兴趣。有人会说,如果他正好对现在的工作没有兴趣怎么办?有两个办法,一个是通过了解这项工作对其职业生涯的意义来激发兴趣,其二如果确实无法激发他对这份工作产生那么一点点兴趣,那么他能够有好的绩效吗?答案是否定的,所以帮助他转向其他的岗位可能是一个更佳的选择,事实上也帮助企业降低了用人风险。
2.员工在深入自我认知之后,能够从更多的角度、更客观来分析自己的技能和优缺点,包括正确面对绩效评估的结果,员工将会懂得如何在工作中发挥出自己的优势,并引发忘我的心流体验。
3.职业生涯规划帮助员工将个人职业发展融入组织目标,把组织绩效目标给予员工的压力转变成员工自我成长的仪表盘,这样,工作将带给员工更多的意义,员工将拥有更多的幸福感,使员工从被动的要我做转变为主动的我要做,同时为了实现目标而主动的提高工作技能与表现。
4.当遇到挫折时,由于对自己能力有更充分的认识,以及了解工作的意义,员工将拥有更为强大的抗冲击能力,更为乐观。
5.在自我认知的基础上,员工也将会进一步理解到人与人之间的差异性,增强人际敏感性,这将会对团队的配合,员工以及部门之间沟通产生积极的促进作用,有助于员工实现工作的意义,进一步促进员工幸福感。
事实上,虽然意义对员工幸福感有最大的影响,但兴趣、心流体验、意义这三个部份存在着相互促进的作用。
最后,再说明一点,很多人在谈到如何在组织中帮助员工进行职业生涯规划时,更多的谈到是告知员工晋升通道以及为此需要的能力发展,事实上晋升通道是会发生变动的,而在一些不够完善的公司中情况尤其如此,同时,这个时代也存在着诸多不确定性。一个清晰的晋升通道固然好,但其实更重要的是,要让员工体会到工作对他自己的意义,同时懂得如何运用自己的能力优势来应对未知,这样当工作或公司遭遇无法预料到的困难时,员工将会更加懂得把握自己,为自己负责,会拥有更为强大的能量和动力。因此,在对员工进行职业生涯规划的辅导和培训时,我们要更为关注员工内在的改变,对自身成长以及组织目标的促进作用,而不仅仅是外在的组织架构。
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计,但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划,可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向,了解员工的需要、能力及自我目标,加强个体管理;再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划,充分挖掘其潜力,使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能,创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来,企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手:
1、了解员工个人自我发展规划,寻找其与企业理念、目标的最佳切入点,以此作为企业指导员工职业发展的起点。
企业和员工是紧密联系的利益共同体,双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计,追求的可能是权力、财富或是工作的安定感,哪种人适合企业需要,企业可以在多大程度上满足其自我目标,合作的潜力有多大,企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。
2、有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高,同时予以及时评价,使员工认识自我、修正自我,进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。
员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长,关键在于建设以人为本的企业文化,在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围,形成强大的精神动力,在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华,实现自我价值的舞台,同时善于引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,把全部身心融入到企业的发展中,奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程,以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力,变利用员工能力为开发员工潜能,这是人力资源管理的方向。
3、以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。
企业运行机制的核心是人的激励与约束,如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制,员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐,而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(如金钱)和纵向的(如职位)发展来体现,企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等,本着以人为本的思想,从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定人性化与理性化相结合的职业提升方案,让其持续拥有向前发展的希望,从而保持人力资源管理的主动。外资企业中,在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位,以避免员工职业通路的堵塞,使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
一、总的说来,银行算是一种比较体面的职业,物理环境较好,相对稳定,由于一般机构较为庞大,所以只要你够强,上升空间也很大,但银行是一个很讲究资历的行业,从业经验很重要,所以短期内不要期望有多大的晋升机会。
二、银行的主要区别是国有银行和股份制银行,一般说来,国有银行人均收入相对较低,人际关系复杂,且官僚气氛较浓,但工作压力较小,比较稳定;股份制银行人均收入较高,但由于收入与业绩挂钩,不同考核业绩的收入差距大,容易导致心里失衡;股份制银行人际关系相对单纯,但工作压力大,稳定性也不如国有银行。
三、银行竞争很激烈,虽然银行一再强调专业营销、专业服务,但金融产品与服务容易模仿,导致银行之间的同质性很强,所以绝对是关系型营销占主导地位。因此,如果你学历很高但是收入和地位比那些有关系、有背景没学历的人低很多时千万不要不平衡。
四、对于缺乏社会资源的学生来说,银行中比较好的部门大约有人力资源、计财、风险,这些部门权力比较大。在这些部门对培养人脉或学习核心技能,以及职业发展有利。
五、从个人发展来看,可以选择三条路线:管理、技术、市场:管理即走行政路线,如果你综合素质够强,具备领导潜质,并且善于处理人际关系,或者说你有很好的靠山,你可以选择走行政路线。业务上来说你可以不必很专,但要博,特别强调宏观思维,人际关系上来说你必须能在不同部门培植很好的朋友,或者说是利益联盟,这痒处理事情时有人配合并且效率很高。最重要的是要善于抓住时机采取适当的方式在领导和同时面前表现自己,一句话:走行政路线时关系处理的重要性绝对超过业务能力。
技术并非只指与计算机有关的科技,还包括风险评审、产品开发、方案设计、柜台业务能力等等。对于那些专业素质过硬、不喜欢处心积虑搞关系或不善于搞关系、或者没市场没后台但有学历的人来说,走技术路线比较适合,走的很专,待遇也上升很快,同时掌握了核心既能,到哪里都能找到好饭吃,心里也坦然。
市场路线基本上是指客户经理岗位,也许是最苦的也许是最轻松的。如果什么关系也没有去开拓市场,你需忍精神和身体上的双重摧残:精神压力大,脑袋里装满任务,受客户白眼还要陪笑脸,动不动考核不行收入立马下降甚至温饱不能解决,直至走人。如果有关系情况就完全不一样了,弄个亿把存款往银行一放,领导也当你是大爷,不敢得罪你,你甚至不用上班,成天吃喝玩乐也能得到很高的待遇,这一点对股份制银行尤为明显,国有银行情况可能稍好。
身在职场中,要为自己的职业做一个规划,避免走进迷茫的状态。所以作为员工,根据自己的发展,要如何制定职业规划呢?现提供员工的职业发展计划,希望对你有帮助。
美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才,他们是企业发展与竞争力的主要源泉,被惠普视为公司最宝贵的财富。
惠普能吸引、留住并激励这些高级人才,不仅靠丰厚的物质待遇,更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会,其中,帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划,是一个重要因素。
例如,惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程,该课程主要包括两个环节:让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估;将评估结论结合员工工作环境,制定出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛MBA课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并作出评估。这些工具包括:
1.让员工撰写自传,以了解员工的个人背景。自传包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等。
2.志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。
3.价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。
4.24小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动,以进行侧面了解。
5.与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法,并电话录音。
6.生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
对于员工的自我评估,部门经理逐一进行进一步的了解,在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划,确定所要求的技能。
当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时,部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图,标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中,部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展,并对其提供尽可能的帮助与支持。
职业规划怎么写,相信很多朋友们对这个问题很感兴趣,下面给大家介绍一下。第一部分,前言即总论;第二部分,自我分析,包括业余爱好、性格、价值观、专业技能等;
依据马斯洛的需要层次理论,物质需要是人类较低层次的需要,而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴,因而会产生更大的激励作用。
薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励,但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论,物质需要是人类较低层次的需要,而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴,因而会产生更大的激励作用。
企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则:
首先,除了晋升之外,企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面,使员工达到学习新的岗位知识的目的,同样受到员工的欢迎,起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任,这样也可以达到提高员工技能水平的目的。
第二,对员工进行职业发展规划时,除以个人工作业绩为基础外,还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据,很可能作出不恰当的晋升决定。首先,不同级别有着不同的技能要求。员工提升时,如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现,而不考虑其管理技能时,往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求,从而给公司造成损失,员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。
第三,运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升,快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后,会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提升,其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励,也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升,表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。
第四,对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求,因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的:第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段,包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己,如果不适合,会采取相应的调整;对该阶段的员工,职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导,对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段,包括30-45岁的员工。对该阶段的员工,职业发展的重点是给予晋升,赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段,主要指45岁以上的员工。
第五,在公司职位发生空缺时,优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘,而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外,外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换,因而会导致较高的成本。反之,当职位发生空缺时,优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工,并让其他员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化,容易迅速适应新的工作岗位。
总之,职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。
职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具:对员工个人,借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势,确立人生方向,找准职业定位,并评估个人目标和现状先分析一下中小企业的发展现状,了解其进行职业生涯管理的环境。
与大企业可以凭借其知名度和雄厚的实力吸引各种人才相比,中小企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌,但人才,特别是能够独当一面的“领军式人才”和多面手的“复合型人才”对中小型企业却往往更具有决定性的影响。“良禽择木而栖”,在“知本”时代人才竞争的大环境中更是如此。中小企业自身在规模和实力等方面的先天不足,让人力资源匮乏及储备不足成为其发展的瓶颈,同时在对人才的“选、育、用、留”方面中小企业又显得有些急功近利:希望引进人才的效果立竿见影,至于人才在企业的职业发展很少顾及,导致员工队伍稳定性普遍较差。中小企业在市场经济大潮中的灵活、“船小好调头”,让他们在人力资源管理方面也相信“计划没有变化快”。于是人才感到发展前景不明朗,工作积极性受到负面影响,“留不住人才”也就成了中小企业头痛的问题,不但人力资本投资得不到较高的回报,企业还将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等,造成巨大的损失。
这似乎是个矛盾,一方面中小企业的发展壮大离不开对人力资源的有效职业生涯管理,另一方面在实行职业生涯管理的环境上,中小企业存在先天不足。尽管存在矛盾,但是中小企业也有大型企业所不具备的优势:对环境反应灵敏、发展潜力大;人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,找到自我实现的成就感;“玻璃天花板”的现象较少,很多情况“发展前景”的梧桐树能够引来“人才”金凤凰。所以,中小企业应扬长避短,借助职业生涯管理,建立一个有效的吸引和保留人才的机制。
(中小企业中员工如何做好职业生涯规划)
“软硬兼施”——中小企业应用“职业生涯管理”的成功案例
笔者近期的咨询对象是一家制造行业的中型企业,经过几年高速发展,目前已进入一个相对比较平稳的增长期,客户遇到的一个突出问题就是员工流动率过高,通过管理诊断,“个人发展前景不明朗”是主要原因,审视企业实际,我们建议企业引入职业生涯管理理念,并针对企业实际问题设计出既达到职业生涯管理效果又可操作的方案,措施可以总结概括为“环境支持、制度保障”,一“软”一“硬”。
“软”——企业和员工找准各自在职业生涯管理过程中的定位,营造良性的人力资源使用环境。要克服职业生涯规划是员工个人事情的误区,明确职业生涯规划需要企业组织、直线管理者和员工三方共同完成的。
首先企业的高层需要做好职业生涯管理的坚强后盾。在中小企业,高层的意志对企业的文化氛围和职能战略具有决定性影响。中小企业如果想长久留住优秀人才,必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。不但是充满创业激情的企业家具备强烈的实现自我愿望,企业中的其他人同样也有这样的愿望,无论是优秀的高级管理人才,或者学有专长的专业人才,即使是能力平平的一线操作员工,不管其职位高低,每个人其实都需要有成就感。企业若是能够做好职业生涯管理,给予员工一个展示才华、成就自我的舞台,必将有助于吸引人才纷至沓来,保证基业常青。以上的沟通能够让高层同意引入职业生涯管理工具,但更难的是在整个过程都能得到高层的理解和支持。职业生涯管理见效比较慢,而且需要企业投入一定的资金和人力支持,我们采用的主要办法是借助标杆企业的成功案例。从企业的生命周期看,中小企业的高层往往就是创业者,行业内的居于领先地位的企业或是众所周知的知名企业是创业者向往的奋斗目标,榜样的号召力是无穷的。很多跨国公司的经验表明,如果管理者对自己的下属有一定了解,然后在企业职级晋升制度和任职资格体系要求等基础上,针对员工的能力特点,帮助员工做好职业生涯规划,这会让员工深刻感到企业在关心自己的发展,看到在企业的发展前景,员工的工作积极性将得到很大提高,就会像管理者传达的企业所希望的方向去努力工作。比如Intel注重沟通的职业生涯管理,新员工在Intel工作6至9个月后,执行层将与员工进行一对一的面谈,了解员工的发展意愿,提供培训或轮岗等机会。西门子的职业生涯管理则非常系统,新员工在入职时候将签署目标协议书,然后和经理一起讨论这个协议书,根据双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议书内容。经理还将根据协议书,定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标任务,提升自我。通过向企业高层介绍咨询公司长期研究积累的标杆企业的成功案例,让高层开阔眼界,相信职业生涯管理需要打持久战,在整个企业内营造良性的人力资源使用环境最重要。
其次,需要提高直线管理者从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划能力。客户企业的人力资源部刚成立不到一年,人数少,真正科班出身专业是人力资源管理的更少,在这种情况下,一方面需要增强人力资源部在职业生涯管理方面的专业支持能力,另一方面直线管理者更加需要扮演“部门人力资源经理”的角色。但现状不尽如人意,原因主要有以下三种:
一是“无暇顾及”,企业的直线管理者往往并没有把帮助员工进行职业生涯规划当作自己应尽的职责,所以一旦工作节奏加快,就把员工的职业生涯规划丢到脑后;
二是“武大郎式的用人思想”,漫画武大郎开店,雇佣的都是比他还要矮的人。如果直线管理者认为:帮下属员工做好职业生涯规划不就是等着他们把自己挤掉吗?结果就是敷衍了事,职业生涯规划面谈变成了走形式,记录被束之高阁,随意作出轮岗或晋升承诺。这样做的一个严重后果是员工与企业的心理契约将受到破坏,虚假承诺不如不做承诺,员工若是认为受到欺骗,流失率必然增加,职业生涯管理不是增强企业凝聚力反倒变成离心力;
三是“不知道如何帮员工做好职业生涯规划”,中小企业的直线管理者职业素养参差不齐,有的直线管理者自己的职业生涯规划都很模糊,更别提帮下属员工做好职业生涯规划了。
以上前两种情况需要“硬”措施,下面将详细讲解,第三点则需要“软”措施,咨询公司为人力资源部进行《职业生涯管理操作实务》培训,为直线管理者进行《非人力资源经理的人力资源管理》、《如何做好对员工的职业生涯规划辅导》培训等等,切实提高人力资源部和直线管理者的职业生涯管理能力,建立直线管理者和员工之间畅通的沟通渠道,直线管理者能够做到清楚地向员工传达企业对他所在岗位的要求有哪些、对于他职业生涯发展企业能够给予的支持包括哪些、企业可以给予他的发展方向是什么等等。
以上《企业中如何促进员工的职业发展》一文,由编辑精心撰写而成,希望对您的职业规划有所帮助,更多精彩请访问“职业规划发展”专题!
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